“Plus vous en savez, plus il est difficile de coacher efficacement votre équipe.” C’est le constat fait par l’auteur d’un article paru dans le Global Mail il y a 4 ans. Nous pensons que lorsque des membres de notre équipe viennent à nous avec des problèmes, ils comptent sur notre expérience pour les guider. Et cela conduit à une habitude qui, selon le consultant et auteur de « The Coaching Habit » Michael Bungay Stanier, tue notre capacité à accompagner efficacement notre équipe, nous fournissons la réponse dont nous pensons qu’ils ont besoin, plutôt que de les accompagner pour trouver le chemin eux-mêmes.
“Les gens ont un monstre du conseil en eux – un besoin profond de donner des conseils et des recommandations, qui est une réponse instinctive aux questions”, a déclaré Michael Bungay Stanier.
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Trop souvent, cela empêche la croissance de l’équipe, et sa capacité à devenir plus autonome. Nous devrions maitriser autant que possible cette tendance à la réponse immédiate, en la remplaçant par de la curiosité. L’idée c’est de permettre à nos collaborateurs d’explorer les options et possibilités qui s’offrent à eux. Pour apprendre cette nouvelle habitude, il propose sept questions pour remplacer l’envie de conseiller dans son livre The Coaching Habit:
1. Que pensez-vous?
Il appelle cela la question de démarrage, car elle peut lancer une discussion dans n’importe quelle conversation ou réunion. Cette question écarte le bavardage normal pour se concentrer sur le cœur des choses. Elle offre au collaborateur une autonomie, mais cela crée aussi une certaine incertitude. «Si vous êtes en mode conseil, vous vous sentez en contrôle. Vous avez le statut et vous sentez que vous ajoutez de la valeur. Mais lorsque vous posez cette question, cela vous laisse dans l’ambiguïté. Il y a une incertitude quant à la direction que vous pourriez prendre. Vous abandonnez le pouvoir. Vous avez besoin de compétences d’autogestion pour gérer cela », a-t-il noté lors de l’entretien.
2. Et quoi d’autre?
C’est sa question préférée – «la meilleure question au monde», insiste-t-il – et elle peut être appliquée après toute réponse que vous recevez à une question. La première réponse est rarement la seule ou la meilleure réponse. Mais la tendance est de sauter dessus et de donner des conseils. Alors résistez. Restez curieux. Demandez: «Y a-t-il autre chose?»
3. Quel est le véritable défi pour vous ici?
Cette question a pour but de vous assurer que vous avez découvert le vrai défi. Trop souvent, nous développons deux options et choisissons la meilleure, peut être que la meilleure option se trouve dans une alternative supplémentaire. Alors, recherchez plus de possibilités et trouvez le vrai défi.
4. Que voulez-vous?
Il appelle cela la question fondamentale, pour demander quel est le résultat que la personne que vous accompagnez veut. Le problème est que vous pouvez résister à poser cette question, craignant que la réponse ne soit quelque chose à laquelle vous ne pourrez pas accéder. “Vous n’avez pas à dire oui à chaque demande”, souligne-t-il. «Vous pouvez dire oui, non, peut-être, ou présenter une contre-offre. Mais que vous posiez la question ou non, il veut quelque chose. Si vous savez ce que c’est, vous avez une chance d’agir. » Soit dit en passant, une raison pour laquelle nous résistons à la rétroaction des autres, dit-il, est que ce que nous ne savons pas clairement ce que nous voulons. Alors posons-nous cette question.
5. Comment puis-je aider?
Après avoir entendu le défi ou ce qu’ils veulent, court-circuitez votre instinct pour agir en demandant au collaborateur comment il veut que vous agissiez. Même une pause de 60 secondes avant d’offrir des conseils mènera à une conversation plus riche.
6. Si vous dites oui à cela, à quoi dites-vous non?
Cela inculque un sens de la stratégie à votre collaborateur, choisissant entre les choix plutôt que de sauter sur la première opportunité ou sur chaque opportunité. Vous ne pouvez pas tout faire, alors détaillez toutes les possibilités sur la table avant de choisir. Souvent, dire oui à quelque chose nécessite de dire non à quelque chose d’autre, il est donc important que les gens se familiarisent avec le choix restreint.
7. Qu’est-ce qui vous a été le plus utile?
Cette question est un excellent moyen de terminer les réunions, en encourageant les gens à réfléchir à ce qu’ils emportent des échanges. Les gens n’apprennent pas lorsque vous leur dites quelque chose. Cela arrive quand ils réfléchissent. Essayez de semer les questions dans les conversations – peut-être une question que vous poserez plusieurs fois, car c’est une façon confortable d’apprendre l’habitude, ou de planifier différentes questions avant les discussions. La partie la plus difficile n’est pas de choisir les bonnes questions, souligne-t-il, mais de passer en mode question et de retarder votre instinct d’offrir vos brillants conseils.
Cela ne vaut pas que dans le domaine professionnel. Il est aussi tout à fait valable dans la vie personnelle, avec nos enfants, nos proches et amis. En réfrénant notre besoin de donner des réponses, nous allons permettre à nos interlocuteurs de réfléchir par eux-mêmes à leurs propres questions et à trouver eux mêmes des solutions. Alors, la prochaine fois que quelqu’un vient avec une question, pensez à tourner 7 fois votre langue comme le dit le proverbe et voyez si vous pouvez offrir plus qu’un conseil, des questions pour construire une démarche intellectuelle qui va aider à développer l’ autonomie.
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