The Founder’s Mentality- PVY 118

entreprise

Le livre thème de cet article  est « The founder’s mentality – How to overcome the predictable crises of growth «  ou en français : “la mentalité de fondateur – comment surmonter les crises prévisibles de croissance” de Chris Zook et James Allen.

Voulez-vous développer votre organisation? Si c’est le cas, ce livre est une lecture incontournable. La croissance de toute entreprise est une arme à double tranchant. Ce qui vous a conduit à votre niveau de succès actuel peut ne pas vous y maintenir. Mais pourquoi ? Au fur et à mesure que vous vous éloignez des décisions audacieuses et ambitieuses d’un fondateur, la croissance peut commencer à provoquer des crises internes. Alors quelle est la réponse? Comment trouver l’équilibre entre votre destination et le souvenir de votre passé? Les auteurs, Zook et Allen, soutiennent qu’en maintenant la mentalité du fondateur, les dirigeants peuvent résoudre les problèmes de croissance liés aux crises internes et atteindre des objectifs de croissance encore plus ambitieux.

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Les auteurs de ce livre, Chris ZOOK et James ALLEN sont 2 spécialistes, consultants en entreprises et partenaires – associés au sein de la société Bain & Company, grand nom de l’accompagnement des entreprises. Ils sont plusieurs livres à leur actifs, tous traitants des sujets de la rentabilité et survie des entreprises, comme « Profit from the core »
Le livre explique dans une première partie, qu’elles sont ces fameuses crises de croissance, ensuite comment l’entreprise peut agit pour les éviter et surtout, pour celles qui sont en crise, comment redresser la barre. Et enfin, la fin du livre s’adresse aux leaders en entreprise, pas nécessairement les fondateurs, en leur donnant des pistes pour supporter la stratégie de leur entreprise, entretenir l’esprit du fondateur et éviter autant que possible que ces crises ne frappent leur entreprise.

Vous pouvez me soutenir dans la création via la Plate-forme Tipeee. Merci d’avance ! En plus, chaque Tipeur peut accéder à une version “longue” des résumés de livre ainsi qu’à une version pdf ou mobi du résumé.

Le postulat de base de ce livre est que toute entreprise qui réussit, le doit, à  l’origine, à une idée géniale, qui lui a permis de s’imposer sur son marchée et de se développer. Les auteurs insistent beaucoup sur cette idée géniale de base, et utilisent beaucoup des termes forts comme « révolution, révolutionnaire, insurgés, rébellion et autre synonymes ». Vous les retrouverez donc beaucoup dans les extraits du livre que j’ai traduit. Dès le début, les auteurs établissent clairement un lien entre ce qui se passe dans une entreprise, en interne et ce qui se passe à l’extérieur , autrement dit sur le marché. Au cours de leurs études menées pour l’écriture de ce livre, les auteurs ont constaté des points communs entre les entreprises à succès.

Ils en tirent la conclusion que si les gens de tous les niveaux d’une organisation appliquent les 3 caractéristiques de l’état d’esprit du fondateur, cela devient le catalyseur d’une croissance durable.

Il y a 3 traits de caractères qui définissent la mentalité des fondateurs :

  • Une mission révolutionnaire
  • L’obsession de la ligne de front ( comprendre les service en contact direct avec les clients)
  • L’état d’esprit du propriétaire.

Ces 3 particularités font le succès des entrepreneurs qui les cultivent et les instillent dans leurs entreprises et auprès de leurs salariés.

La mission révolutionnaire

Il est essentiel pour le fondateur qui va se concentrer sur sa mission, qu’elle crée une perturbation dans son marché. Les fondateurs qui développent cette qualité ont étudié leur marché et sont déterminés à faire mieux, ou différemment et gardent toujours en tête cette mission, même si le marché évolue au cours du temps. Elle est composée de plusieurs éléments :

Une mission audacieuse : c’est ce qui doit alimenter la croissance

une mission pointue : un focus permanent sur la différentiation de la compétition. 

Un horizon sans limite : L’idée est qu’une entreprise qui est connaît un succès massif peut constamment et intelligemment étendre les limites de son business principal. 

Cette mission audacieuse permet à une entreprise de maintenir le focus et le but, en interne et en externe.  Les déclarations de certaines entreprises reflètent cette mission  comme Google «  Organiser toutes l’information mondiale » ou CAvinKare, une entreprise indienne dont le moto est «  tout ce que le riche aime, le commun doit pouvoir se le permettre »Ou encore IKEA qui, dans sa définition de mission qui date de 1943 disait «  offrir une vaste gamme de meubles bien conçus et fonctionnels, à un prix si bas que plus de personnes possibles pourront se le permettre ». Aujourd’hui cela reste vrai et cette entreprise familiale, gérée par la 3ème génération, qui compte aujourd’hui plus de 150000 employés, remplit toujours cette mission.

L’obsession de la ligne de front 

« La plupart des fondateurs ont été les premiers commerciaux, les premiers développeurs produits, voire les 2. Ils vivent et respirent la ligne de front, conduits par une curiosité intellectuelle sur chaque détail de l’expérience client, et sur le fonctionnement des affaires. Ils utilisent leur instinct formé sur le terrain pour prendre chaque décision »

Cette obsession  doit se ressentir à tous les niveaux de l’entreprise, qu’ils soient proches ou non du client, dans chaque détail de ce qui est fait par l’entreprise.Les auteurs nous relatent plusieurs exemples d’entreprises qui cultivent depuis le début cette attention aux détails et à l’expérience clients, comme Apple, Toyota. 

L’état d’esprit du propriétaire 

Les auteurs font remarquer que dans les toutes petites entreprises, tous les employés agissent comme s’ils étaient propriétaires des lieux, tellement nos sont impliqués dans le développement et la pérennité de leur entreprise. Malheureusement cet état d’esprit ne retrouve beaucoup moins dans les grandes structures. Une étude mentionnée relate que seulement 13 % des employés des grandes entreprises plus âgées,  disent ressentir un lien émotionnel avec leur entreprise, ce qui laisse une grande marge de progression possible.

Les auteurs comparent les employés qui se sentent connectés et les autres, à des parents dévoués d’un côté et des baby-sitters qui n’en ont rien à faire de l’autre.

Cet état d’esprit est caractérisé par 3 points essentiels :

  • Une attention très prononcée sur les coûts  que ce soit les dépenses ou les investissements.
  • un biais de l’action : prendre rapidement de grandes décisions et les mettre en oeuvre.
  • Une aversion pour la bureaucratie, car cela s’accumule à tous les niveaux, mange l’énergie des employés et crée des process de décisions complexes, lourds et longs qui ralentissent le business.

En grossissant, beaucoup d’entreprises perdent de vue cet état d’esprit en raison de la complexité qui s’installe, parce qu’elles entrent en bourse, embauchent des armées de managers ou des CEO qui ne font que passer quelques années et aucun d’entre eux ne cultivent cet état d’esprit. Et pourtant les auteurs assurent que la mentalité de fondateur, le souffle créateur, est un atout incontestable.

Les 3 crises prévisibles de la croissance.

Il existe trois crises prévisibles de la croissance: la surcharge, le décrochage et la chute libre.
Nous allons voir en détail ces 3 crises, et ce qui se passent dans les entreprises qui se trouvent dans l’une de ces tourmentes. 

La première crise possible est la SURCHARGE, la crise de la forte croissance

Cela survient quand une compagnie croît extrêmement rapidement sans avoir pris ou eu le temps de mettre en place des systèmes et de process. Les auteurs disent

«  Alors que les entreprises croissent, les leaders tendent à sous manager ou à considérer les éléments de la mentalité de fondateurs pour acquis . C’est naturel, mais le résultat est qu’ils commencent à perdre ce qui  les a fait exister » p 46

Combattre la SURCHARGE :Une croissance forte est l’objectif de tout insurgé sur le marché, mais la croissance peut être chaotique. Sans systèmes et processus en place, les personnes peuvent rapidement devenir surchargées. La feuille de route pour surmonter ce chaos est de s’assurer qu’elles ressentent un lien avec la mentalité du fondateur et une appropriation du processus de croissance.
Ici nous allons voir ce qu’il faut faire pour faire face à la surcharge liée à une très forte et soudaine croissance.

1. partager la même vision. Les leaders des entreprises qui sont face au problème de la forte croissance, doivent s’assurer que chaque membre de l’entreprise partage la même vision , comprenne clairement ce qu’est la mission de l’entreprise, en s’investissant personnellement dans la communication, les explications et en étant ouvert à la discussions avec toutes les catégories de personnel. 

2. Maintenir l’esprit de révolution. Inventer une chose qui révolutionne le marché c’est bien, mais pour maintenir la place de leader ou la croissance générée par la 1ère révolution, l’entreprise doit être en mesure de créer un milieu propice à créer de nouvelles révolutions en plus de la/les précédentes et ce de manière quasi permanente.

3. Maintenir la ligne de front à l’avant. C’est essentiel pour continuer à developper le sens du client, s’assurer des remontées du personnel sur les attentes des clients et leur permettre aussi de prendre des initiatives pour satisfaire les consommateurs, au fil de l’eau. Cela s’obstinent en travaillant sur la rétention des collaborateurs, en ayant en tête, dès leur embauche, ce qu’ils pourront faire, comment ils pourront évoluer et en partageant dès les entretiens d’embauche, la vision de leur carrière.

4. Équilibrer les actions héroïques et la professionnalisation.

  • 1. Assurer la professionnalisation. L’entreprise ne peut vivre sur le long terme avec une poignée de héros qui travaillent 7/24 ou prévue. Elle a besoin d’attirer de nouveaux talents qui vont professionnaliser et organiser le joyeux bazar de débuts en fanfare. Mais ces professionnels qui arrivent ont besoin d’avoir une direction claire et partagée à suivre afin d’éviter que chacun des nouveaux leaders arrivent son propre plan, pas en phase avec celui de son petit collègue. Ils sauront ce qu’ils ont à faire avec beaucoup plus d’efficacité, si on leur demande de s’organiser pour atteindre des objectifs définis, partager une vision commune tout en respectant la mission visionnaire des débuts.
  • 2. Les réunions du lundi. Le but n’est pas de créer une réunion supplémentaire, mais de créer une réunion particulière où tous les managers viennent avec la liste des problèmes qui empêchent leurs équipes d’avancer et personne ne sort tant que les problèmes ne sont pas résolus.
  • Cela a plusieurs bénéfices immédiats :
  • Indiquer à toute l’entreprise que la cadence de résolution de problèmes est de 4 jours et ainsi couper l’herbe sous le pied de ceux qui disent que c’est l’organisation qui est responsable des retards
  • Obliger les équipes dirigeantes à parler ouvertement de leurs problèmes tous ensemble
  • Garder les équipes senior dans le feu de l’action et réduire ainsi de temps de prise de décision.
  • Apprendre à déconstruire les gros problèmes en plus petits sujets  qui peuvent être résolus rapidement.
  • Accepter les conflits et en parler pour trouver des solutions

5. Créer des indicateurs pertinents de la santé du business. Simples et peu nombreux ils doivent être des reflets en temps réels de la santé de l’entreprise

6. Remettre sans cesse l’ouvrage sur le métier. Un des points forts des entreprises qui font face avec succès à de fortes croissances, c’est qu’elles se remettent en cause en permanence et remettent en cause des process, des postes, des projets qui avaient certainement un sens à un moment de leur croissance, mais qui quelques mois ou années plus tard n’ont plus lieu d’être ou bien sous une forme différente. Elles doivent être assez agiles pour redéployer des talents rapidement là où ils sont nécessaires et sans attendre. Les managers doivent être d’accord de laisser partir les meilleurs membres de leurs équipes afin qu’ils puissent être utilisés immédiatement dans des secteurs qui en ont besoin.

La seconde crise est la stagnation : la crise d’une faible et lente croissance

Cela touche les entreprises qui ont fortement grossies et qui se retrouvent coincées par le challenge de la complexité. C’est une crise très  fréquente. Cette crise apparaît quasiment d’un seul coup et la croissance qui avait jusque là 2 chiffres s’effondre brutalement, voire devient carrément négative. En croissant les entreprises perdent leur dextérité et la flexibilité dont elles besoin pour maintenir la croissance. seulement 1 entreprise sur 7 atteint par cette crise sera en mesure de retrouver sa position sur le marché. Cette crise vient clairement de l’intérieur.

Renverser la stagnation

La complexité est un meurtrier et conduit souvent à un ralentissement. Identifier les zones de complexité à éliminer et revenir à la mission principale est essentiel pour relancer l’insurrection.
D’après les auteurs, 2/3 des entreprises se retrouvent prises dans les affres de la stagnation, où tous les leviers de croissance qui fonctionnaient jusque là, ne semblent plus agir.Les entreprises qui s’en sortent, ont généralement réduit, simplifié et reconstruit leur activité principale de base et renouvelé les caractéristiques de l’entreprise telle qu’elle était à son mieux.
La raison principale et commune de cette stagnation, c’est la complexité interne. Mais cela peut être évité en renouvellement constamment l’esprit du fondateur de l’intérieur de l’entreprise.

“La complexité est la cause la plus courante de décrochage» (106). Les auteurs indiquent qu’avec Le croissance forte, la complexité s’installe et « le résultat est la perte du focus, la perte d’énergie et une dilution de la vison de ce qui est réellement important ».( 107)

1. La première chose à faire, serait de réduire la complexité et les coûts associés. Cela passe par une simplification du portefeuille de produits ou services, libérer des ressources et abandonner les projets qui ne font pas partie de la mission principale de l’entreprise.

2. Ensuite, il s’agit de réduire les coûts et les études des auteurs ont montrés que les entreprises qui étaient parvenues à se sortir de cette crise de la stagnation avaient réduits en moyenne leurs frais de fonctionnement , entre 8 et 25%. Ces étapes essentielles permettent aux entreprises de retrouver leur base, la mission d’origine et de retrouver l’esprit révolutionnaire qui les a bâtie.

3. Vient ensuite la concentration sur la ligne  de front, c’est à dire sur le contact avec les clients, sur les attentes des clients, en soutenant l’innovation par exemple, mais surtout en redécouvrant les méthodes qui passé qui avaient fait leurs preuves mais qui avaient peut être été laissées de côté.

4. Enfin, il faut recréer l’esprit d’entreprise, en encourageant l’esprit d’initiatives parmi les employés, et surtout parmi ceux qui sont en contact direct avec les clients. En ce sentant pris en compte dans l’organisation, les employés ont, d’après les auteurs, 3,5 fois plus d’idées innovantes pour résoudre les problèmes du quotidien, que les employés qui ne cultivent ps cet état d’esprit. Dans certains cas et pour certains types de marché, cela peut se faire en allant chercher à l’extérieur, par voie de croissance externe, des start-up et en incluant les employés de ces entreprises, avec leur esprit d’entreprise bien ancré, dans les structures existantes afin d’insuffler ou de ressusciter l’esprit entrepreneurial nécessaire à agir vite et pour le bien de l’entreprise.
L’innovation est souvent le catalyseur pour inverser la croissance stagnante et relancer la croissance. 

La troisième crise est la chute libre : la crise d’obsolescence et le déclin

Cette crise peut intervenir à n’importe quel moment de la vie d’une entreprise. Mais elle est plus courante chez les entreprises matures, dont le business modèle a été sévèrement attaqué par de nouveaux entrants ou qui n’est plus viable dans le marché changeant ( exemple : blockbuster video qui louait des cassettes quand les téléchargements de contenus ont débutés) » p 55

Pour les entreprises qui tombent dans cette crise, seulement 10 à 15% vont s’en sortir au prix de gros sacrifices et souvent en se séparant de pans entiers d’activités. Néanmoins, tout n’est pas perdu pour les entreprises concernées. Cela pourrait être même être l’occasion de saisir de nouvelles opportunités. En effet, aussi terrifiantes que soient ces crises, si elles sont traitées correctement, elles pourraient être source d’une grande création de valeur. Les auteurs ont étudiés les 25 plus grands renversements dans la création de valeur de leur portefeuille de clients et ont constaté qu’ils étaient tous en provenance d’entreprises qui avaient été touchées par une des trois crises.

Ces trois crises de croissance – surcharge, décrochage et chute libre – représentent des moments de grande incertitude lorsque les entreprises doivent prendre des mesures pour conserver leur élan et éviter les catastrophes »(60).

La chute libre signifie que votre entreprise est en déclin rapide et exige des mesures immédiates, parfois radicales. Si rien n’est fait, cela peut entraîner la disparition de toute votre organisation.

«La chute libre touche le plus souvent les entreprises en cours de maturation dont le modèle économique est attaqué par de nouveaux insurgés ou est obsolète en raison de changements technologiques ou de l’évolution du marché» (125).

Pour la crise de la chute libre, la réponse doit être immédiate, car le problème peut mettre en péril l’entreprise très rapidement. Cela touche généralement les entreprises visionnaires, dont le marché se retrouve attaqué par des nouveaux entrants, ou bien dont la technologie phare se retrouve soudainement obsolète.
Aujourd’hui, la plupart des risques proviennent d’internet et de l’explosion des technologies numériques. La chute libre demande de mettre en place des actions simultanément sur plusieurs fronts et très rapidement Les auteurs ont identifiés 6 étapes essentielles pour que l’entreprise se remette de cette crise. Ils insistent sur le fait que dans ce cas, il ne s’agit pas seulement de s’appuyer sur la mentalité de fondateur, pour sortir l’entreprise du gouffre, il s’agit presque de la reconstruire totalement.

Les 6 étapes sont : 

  • créer un équipe de reconstruction
  • se concentrer sur le coeur du coeur de métier
  • redéfinir la révolution
  • reconstruire l’entreprise sur la ligne de front
  • investir massivement dans la nouvelle capacité
  • et en optionnelle : s’intéresser à la privatisation. 

Le plan d’actions pour les leaders

Lorsque les dirigeants d’une organisation adoptent la mentalité du fondateur, ils créent une société d’insurgés, ce qui constitue un facteur puissant et perturbateur. Le livre ne s’adresse pas qu’aux fondateurs d’une entreprise ou aux CEO, mais à toute personne, tout cadre qui travaille dans une entreprise, qui doit lui aussi embrasser cette mentalité de fondateur. Si cela arrivait dans une entreprise, si tous les leaders quelque soit leur niveau entretenait cet état d’esprit, alors ce serait comme une gigantesque start-up.

Les auteurs ont décris les domaines dans lesquels l’état d’esprit de fondateur peut apporter aux leaders des leçons intéressantes :

• la connaissance de soi. Il ne s’agit pas de la connaissance des leader ici, mais la connaissance de l’entreprise. Les indicateurs de bases sont nécessaires en tout temps pour permettre de prendre le pouls de l’entreprise avec des données rationnelles. Mais, delà des mesures traditionnelles, comme le CA, la marge, les parts de marché etc, il est essentiel de mettre aussi des indicateurs qui ne soient pas financiers et en tirer aussi des plans d’actions. Ecouter la voix du client par exemple ou encore celle des salariés au contact du terrain sont des indicateurs importants, même si non financiers. Par ailleurs les leaders doivent éviter de n’être entourés que de personnes qui ne sont que l’écho de leurs propres pensées. Ils doivent accepter de se confronter au terrain, ou bien là où se fait l’argent de l’entreprise, auprès des clients. Enfin, les leaders et leurs équipes doivent être conscients de la façon dont ils gèrent leur temps. Est ce qu’ils sont tributaires en permanence des urgences de autres, ou bien est ce qu’ils concentrent un grand partie de leur temps, sur ce qui est essentiel pour faire avancer leur actions, et écouter les clients et remontées de la ligne de front.

• une ambition partagée. L’ambition ou le rêve initial d’une entreprise peut se perdre au fil du temps, même si une déclaration de mission orne les murs. Elle est parfois difficilement accessible par l’ensemble des salariés.Quand l’ambition de l’entreprise devient vague, les auteurs ont remarqué que 3 choses se produisent :

  • la mission perd son côté inspirant
  • des objectifs financiers à courts termes et les crises commencent à remplir les agendas
  • les principes clés sur lesquels prendre des décisions deviennent flous.

Pour recréer une ambition commune, les auteurs proposent de considérer l’état d’esprit du fondeur comme un bien stratégique. Pour cela ils encouragent les leaders a regarder les ordres du jour de leur précédentes réunion de management afin de voir si cette ambition en fait partie et s’il y a régulièrement ce sujet à traiter comme il se doit, c’est à dire comme un sujet essentiel à la bonne marche de l’entreprise.

Ils insistent à nouveau sur l’écoute des clients, des salariés en contact direct avec les clients afin d’écouter leurs problèmes, réclamations mais aussi suggestions. Et ils suggèrent de le faire non pas une fois tous les jamais, mais de façon régulières en citant l’exemple d’entreprises, grandes et petites qui conduisent ce type d’enquête plusieurs fois par mois, afin de prendre des action immédiatement, quand on peut encore faire quelque chose pour sauver un client et non pas, à postériori une fois que celui ci est parti et ne reviendra pas de sitôt.

• créer une boussole. L’idée ici de est créer une sorte de boussole basée sur les principales clés de l’entreprise et d’en faire un outil quotidien de prise de décisions.

« cette pratique provoque un profond sens du but et une puissance consistance dans l’action et cela fonctionne pour les entreprises de toute taille »

• Les compétences pour la prise des décisions essentielles.

“Les entreprises en difficultés sont souvent sur managées mais sous guidées, d’après Warren Bennis «  les managers sont ceux qui font les choses bien et les leaders sont ceux qui font les bonnes choses »

Les bons leaders investissent dans les bonnes choses au bon moment et avec le bon focus. Cela conduit à des résultats incroyables et à une croissance durable.

• Savoir dire Non pour dire Ouicela ne va pas sans nous rappeler le livre de  Greg McKeown « The essentialism », qui prône de savoir dire non à beaucoup de choses pour pouvoir dire OUI à ce qui est réellement essentiel. C’est le même principe qui doit être appliqué par les dirigeants. Savoir se concentrer sur l’activité de base, celle qui fait tourner l’entreprise, pour ne pas se retrouver face aux crises que nous avons décrites précédemment. Et se faisant, ils doivent refuser de se laisser distraire par tout un tas d’opportunités qui pourraient paraitre alléchantes sur le moment mais qui pourraient aussi signer leur perte sur le moyen ou long terme. Cela veut aussi dire pouvoir « tuer » des projets autant qu’il y en a de nouveaux
• Utiliser le pouvoir de 10 fois. Les entreprises à succès ont compris que pour les grands projets alignés avec leur mission, et pour pouvoir continuer à se démarquer, il fallait pouvoir allouer 10 fois plus de moyens que d’habitude dans ce type de projets, surtout quand il s’agit d’investir dans de nouvelles compétences permettant de renouveler le business de base.

• Rechercher la cause cachée. L’état d’esprit du fondateur doit pousser les entreprises à rechercher la cause profonde de chaque problème, dès qu’il apparait, en ayant un process d’identification et d’analyse en place, comme la technique des 5 pourquoi.

• Investir massivement dans la prochaine génération de leaders

«Nous n’avons jamais rencontré de dirigeant qui ait eu l’impression d’avoir mal investi dans le talent» (168).

Les grands leaders des entreprises à succès passent beaucoup de temps à recruter des talents, les former, les mentorer et les retenir.  Ils voient clairement que la capacité de faire croître une entreprise demande la capacité de faire grandir les gens »(p 169)

• Investir en avance pour construire de nouvelles compétences. Pour maintenir le niveau de compétitivité et ce qui démarque les entreprises à succès, il est nécessaire d’investir en avance sur ce qui sera nécessaire d’avoir demain comme compétences ou technologies. Il s’agit de préparer l’avenir.

“Plus une entreprise est grande, plus elle commence à penser petit  lorsqu’il s’agit d’investir» (167).

• Devenir les gardiens de la vitesse et de l’agilité

« mettez 1000 esprits humains dans le même bâtiment et demandez leur de simplifier quelque chose, ils von travailler dur pour le rendre encore plus complexe » (P177)

La rapidité est critique dans tous les aspects, que ce soit pour prendre des décisions, résoudre des problèmes, livrer les produits, s’adapter, trouver les causes des problèmes etc… Les leaders doivent donc s’assurer qu’à tout moment la rapidité et l’agilité restent intacts, malgré la croissance de leur entreprise.

Les auteurs ont listé plusieurs tueurs de vitesse :

  • une complexité excessive
  • les vampires d’énergie
  • les débats dans des instances où personnes n’a le pouvoir de décision
  • les couches excessives dans l’organisation
  • l’ambiguïté autour des compétences principales et des objectifs,
  • des ressources coincés dans leurs départements
  • la segmentation des expériences clients sans propriétaire unique
  • le manque de réunions du lundi pour faire sauter les points d’encombrement dans les décisions, les actions et les conflits non résolus
  • l’incapacité à utiliser le pouvoir du modèle répétitif, qui fait que chaque nouvelle opportunité de croissance demande de nouvelles compétences.
  • les grandes équipes de direction qui inventent sans fin des nouveautés pour se tenir elles-mêmes informées. Au delà de la rapidité, l’entreprise doit rester agile.

• Partager le fardeau du leadership sur l’organisation . Cela signifie que tout ce que nous avons vu jusque là, ne concerne par que le CEO ou les top manager. Tout employé, chacun à son niveau doit cultiver cet état d’esprit d’entrepreneur, par exemple en ne refilant pas les patates chaudes aux copains, mais en agissant immédiatement dessus.

Chacun peut agir pour maintenir l’état d’esprit à chaque niveau de l’entreprise et en cherchant tout le temps l’amélioration, en apportant de l’air frais, même s’ils font partie de l’entreprise depuis 20 ans ou plus. Tout le monde peut développer l’esprit du fondateur et dans ce cas «  The sky is the limit ».

Priscille LIVENAIS
Maman divorcée et très active, j'ai une passion pour l'organisation, la gestion des projets et les outils de productivité. Mon but n'est pas de tout faire, mais de ne faire QUE ce qui compte vraiment pour mener la vie que je souhaite , tout en sérénité.
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