Nous allons parler dans cet article du livre « Holacracy , le nouveau système de management pour un monde en changement rapide » de Brian J Robertson.
Il a créé l’holacracy lorsqu’il expérimentait des techniques de management au sein de ses entreprises, au départ en tant que PDG. Il a fondé et dirigé une société d’édition de logiciels qui a connu une croissance rapide. Il travaille désormais au sein d’HolacracyOne, l’organisation qu’il a lancée afin de contribuer au développement de l’holacracy. Sa démarche a aidé des centaines d’entreprises dans le monde à mettre en place et utiliser cette méthode.
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J’ai découvert cette méthode il y a quelques temps déjà car l’auteur a été plusieurs fois invités dans des podcasts que j’écoute. J’avais donc son livre dans ma pile à lire. Et puis, lors du sommet GTD dont je vous ai parlé récemment, Brian Robertson est intervenu et je me suis dit qu’il fallait absolument que je me mette à la lecture de l’ouvrage.
L’auteur Brian J Robertson s’est rendu compte que dans les entreprises, il y avait souvent des signaux, des mini-alertes indiquant une catastrophe en cours de préparation ou bien un changement important dans l’écosystème, mais faute d’instance pour les mettre en lumière, faute d’écoute, ces signaux étaient volontairement ignorés avec des conséquences graves pour les organisations.
« La capacité humaine de sentir la dissonance du moment présent et de voir le changement potentiel me paraît être un de nos plus extraordinaires cadeaux » p 5
L’auteur appelle « Tension », l’écart entre la situation actuelle et le potentiel ressenti.
Sa question est de savoir si chaque tension, ou friction dans l’organisation pourrait être rapidement supprimée, un peu comme si l’entreprise s’auto-réparait ou bien s’auto-optimisait, de façon dynamique et surtout en temps réel. Un peu comme la nature qui évolue en fonction de l’environnement, par elle-même, il faudrait que les entreprises, les organisations, puissent faire de même, devenir des organismes évolués et évoluants, qui pourraient « sentir, adopter, apprendre et intégrer » ( p 7)
Quand ces tensions peuvent être traitées rapidement et efficacement, alors les organisations bénéficient d’une capacité étendue d’évoluer dynamiquement et continuellement.”
Pour l’auteur, les entreprises sont bâties sur un principe de « prévoir et contrôler ». Pour être stables, elles doivent mettre en place des systèmes qui planifient, contrôlent centralement, et évitent toute déviation. Tout doit être en place pour éviter les tensions, plutôt que de s’y adapter le plus rapidement possible si les tensions apparaissent.
Et même lorsque les managers ou les CEO sont conscients du problème et souhaitent faire évoluer leur organisation pour qu’elle soit plus agile et s’adapte plus rapidement au changement, la tâche est immense et il est très difficile, voire impossible d’y parvenir dans le contexte des structures de nos entreprises « traditionnelles ».
L’auteur reconnaît qu’il y a beaucoup de bonnes idées qui fusent et se mettent en place dans certaines entreprises pour faciliter le changement et d’adaptation. Mais le problème de fond c’est que l’operating system n’est pas modifié. C’est un peu comme vouloir faire fonctionner les applications d’un smartphone sur MS DOS – les plus âgés comprendront – La mise en place de toutes ces applications, qui tiennent à présent dans notre proche, a été fait grâce un changement radical dans le système opératoire des ordinateurs.
L’auteur, après des années de recherches et d’expérimentations a donc créé un nouveau système d’exploitation pour les entreprises qu’il a appelé « HOLACRACY »
Il le définit comme étant « une nouvelle technologie sociale pour gouverner et opérer une organisation, définie par un jeu de règles principales distinctement différentes de celles qui gouvernent conventionnellement les organisations. » p. 12
Il a y 4 éléments principaux :
- Une constitution qui pose les règles et redistribue l’autorité
- Une nouvelle façon de structurer une organisation et de définir les rôles et sphères d’influence des gens
- Un process unique de prise de décision pour mettre à jour les rôles et influences
- Un process de réunions pour maintenir les équipes synchronisées et travaillant toujours ensemble.
Le livre est composé de 3 parties :
- La répartition de l’autorité
- Le fonctionnement du système opératoire
- Des conseils et guides pour la mise en place.
La répartition de l’autorité
L’auteur fait une analogie très intéressante entre les organisations que nous connaissons et le corps humain. Que se passerait-il si nos globules blancs, ayant sentis une maladie, devaient attendre qu’un système de contrôle centralisé donne son accord pour produire d’avantage d’anticorps ? Ou bien, si, face à un danger, nos glandes devaient attendre une validation avant de produire de l’adrénaline nous permettant de fuir ou combattre immédiatement ?
De nombreux leaders ont connu ces problèmes et donc misent tout sur la responsabilisation, l’autonomisation (empowerment en anglais qui n’a pas d’équivalent en français) – la possibilité de chacun, au moins en théorie, d’agir à son niveau pour améliorer des choses. Or nous sommes souvent dans un jeu de dupes, car la structure globale de nos organisations est souvent du domaine de la dictature, avec un pouvoir central qui décide et fait appliquer les règles qui ont été décidées en haut lieu. Et il n’est pas rare que les décisions tombées de l’Olympe, soient inapplicables sur le terrain ou bien en contradiction avec des décisions antérieures, des process etc.
L’excès inverse est de vouloir tout traiter via le consensus et de vouloir donner une voix égale à tout le monde. Or comme le dit Roberson
il « y a une grande différence, entre avoir une voix et être capable de faire quelque chose avec cette voix – c’est à dire être capable de transformer ce que vous sentez en un changement nécessaire. » p 20.
Ce qui fait que la technique du consensus n’apporte que des réunions sans fin et très peu de résultats et de décisions prises.
Pour être dynamique, les entreprises ont besoin de donner à leurs membres, le pouvoir de répondre à des problèmes localement, dans leur domaine de compétence, sans avoir à « vendre » leur idée à un leader tout puissant qui dira oui ou non.
L’Holacracy permet à chacun de trouver un espace où exercer son autonomie, et qui protège cet espace quelque soit les actions des membres.
Dans l’holacracy, le pouvoir ne réside pas au sommet de l’entreprise, mais il appartient à celui qui est responsable d’un process.
Il existe une constitution type qui se trouve à holacracy.org/constitution.
HOLACRACY dit au manager, ce n’est plus à vous de résoudre tous les problèmes des autres et de prendre la responsabilité pour tout », et il dit aux employés “vous avez la responsabilité, et l’autorité, de gérer vos propres tensions ». P . 22
On sort de la relation parent – enfant qui est très souvent la règle dans les organisations traditionnelles.
Petit à petit des entreprises précurseurs ont expérimentées l’Holacracy dans leur organisation comme Medium, Zappos. Dans ces entreprises, tous les employés sont invités à se demander « si c’était mon entreprise, qu’est ce que je ferai ? »
Il n’y a plus de managers au sens traditionnel, ( mais ils sont bien là avec des rôles identifiés) chacun ayant un rôle clair et un périmètre d’autonomie propre, où résoudre ses propres tensions avec le soutien, s’il est sollicité, des autres membres de l’équipe.
Par ailleurs, les anciens managers, libérés des tâches énergivores qu’ils avaient avant se retrouvent plus libres d’exercer leur créativité dans leur périmètre.
Dans cette nouvelle organisation, est mise en place des réunions de gouvernance dans chaque équipe.
Le process de gouvernance distribue l’autorité et clarifie les attentes au travers de l’organisation, et est mené par ceux qui font le travail et ressentent les tensions en cours de chemin p 26
La gouvernance va devoir répondre à des questions telles que « Quelles sont les activités sur lesquelles nous devons porter notre attention et qui va le prendre en charge ? Quelles sont les attentes que je peux avoir raisonnablement des autres et inversement ? Qui va prendre quelle décision et avec quelle limite ? »
En distribuant le travail d’évolution de l’organisation à toute l’entreprise, Holacracy diminue la surcharge sur le sommet (de l’entreprise), et le désengagement trouvé partout ailleurs, en instillant de nouvelles capacités d’apprentissage et d’adaptabilité à travers l’organisation p. 31
D’après l’auteur, les espérances, attentes et rêves des membres d’une entreprise sont aussi ce qui rend plus difficile la définition ou la découverte du but de cette entreprise. Pour lui, on ne décide pas de l’objectif d’une entreprise, un peu comme des parents ne décident pas des choix professionnels de leurs enfants, mais on découvre l’objectif en tenant compte du contexte, des ressources, des talents et des capacités à disposition et des services ou produits proposés.
C’est un process dynamique et continu.
Alors que vous glissez vers le modèle de distribution de l’autorité, le but devient l’ancre de la prise de décision à tous les niveaux et dans toutes les sphères d’activité. p. 34
LE FONCTIONNEMENT DU SYSTEME OPERATOIRE
Il y a traditionnellement 3 types de structure, celui qui sur le papier, et que nous croyons être en place. Il y a ensuite la structure telle qu’elle est réellement avec tous les liens et connexions « invisibles » sur un organigramme papier et enfin la structure telle qu’elle devrait être pour que l’ensemble fonctionne bien.
Avec Holacracy, le but est de créer une structure efficace et qui puisse dynamiquement évoluer pour être toujours plus performante et adaptée aux changements.
Dans ce but, chaque personne remplit plusieurs rôles, qui sont définis très précisément dans une description de rôle. Chaque membre a accès à ces descriptions. Elles ne sont pas statiques mais évoluent en fonction des tensions rencontées et traitées et en fonction de l’évolution générale de l’entreprise.
D’où la création du mot Holocracy qui provient du terme « Holon » créé par le philosophe Arthur Koestler, qui définit le holon comme étant à la fois un tout et une partie. https://fr.wikipedia.org/wiki/Holon_(philosophie)
Le philosophe les définit comme des unités autonomes et auto-suffisantes qui possèdent un certain degré d’indépendance et gèrent les imprévus sans se référer aux autorités supérieures. Et il a créé le concept de Holarchie pour définir les systèmes régis par des holons.
Donc dans la structure holacracy, on a un ensemble de rôles, qui sont attribués à des personnes par un « lien leader » qui est responsable d’organiser le travail et de prioriser à l’intérieur d’un cercle. Un cercle est un peu l’équivalent d’un service, avec des rôles intervenant ensemble dans un objectif commun. Un individu peut avoir plusieurs rôles, et appartenir ainsi à plusieurs cercles. Le leader de chaque cercle aura la tâche d’assigner un rôle à la personne la plus à même de le remplir. L’auteur insiste sur le fait qu’il parle bien de rôle et pas de personne, de façon à enlever le côté émotionnel qui pollue les relations professionnelles et qui fait que nous pouvons prendre en grippe une personne parce que dans un de ses rôles nous avons des différends.
Il parle d’ailleurs de créer des « rôlations » et pas des relations.
On va assigner les rôles en fonction des talents, de l’appétence des collaborateurs et pas leur coller une étiquette comme nous le voyons dans nos organisations. Vous êtes au marketing et vous n’avez pas votre mot à dire sur la façon dont le RH font le recrutement par exemple.
C’est comme dans la vie de tous les jours, nous sommes une femme, une épouse, une mère, une fille, une tante, une voisine, une collègue, un manager etc etc. Tous ces rôles fonctionnent ensemble sans nous poser de difficultés.
Chaque rôle est défini par un objectif, un domaine d’intervention et une liste de responsabilités.
Rôle : marketing
Objectif : beaucoup de buzz autour de l’entreprise et de ses services
Domaines : mailing list de l’entreprise et comptes de média sociaux. Contenu du site public de l’entreprise
Tous les rôles sont dans des cercles
Chaque cercle et rôle dans l’holacracy dispose d’une réelle autonomie et autorité comme une entité cohésive et entière, et a aussi des responsabilités comme partie d’une plus grande entité. p.46
On a donc des cercles qui font partie d’un plus grand cercle, appelés les sub-cercles et les super-cercles. Pour assurer la communication, la cohérence et la cohésion entre les sub-cercles et les super-cercles, il y a des rôles de liens appelé guide et représentants.
Les guides sont mis en place par les super-cercles pour assurer la représentation des besoins du super-cercle dans les sub-cercles. Les représentants sont mis en place par les sub-cercles pour assurer leur représentation au sein des instances du super-cercle.
Les guides ne sont pas les managers des sub-cercles. Ils sont comme des porte-paroles à l’intérieur du super-cercle. Ils vont allouer les ressources dans le cercle, s’assurer que chaque rôle est bien pris en charge par le meilleur talent, assurer le feedback au sein du cercle, établir les priorités, et la stratégie et enfin définir les indicateurs au sein du cercle.
Les représentants vont s’ assurer de la prise en compte des tensions du sub-cercle au sein du super-cercle pour que ces tensions soient traitées correctement. Il va travailler à supprimer les contraintes externes qui empêche son sub-cercle de fonctionner pleinement. Il va aussi remonter les indicateurs au super-cercle ainsi que la liste des projets en cours dans le sub-cercle.
Parmi la structure il y a aussi des facilitateurs et des secrétaires qui interviennent dans les instances et qui sont élus par les cercles.
Chaque cercle va mettre en place des réunions de gouvernance 2 fois par mois qui auront pour but de clarifier les rôles, les activités et ajuster la structure au sein du cercle. Et des réunions tactiques, plus rapides pour gérer les questions quotidiennes, synchroniser les membres. Le but est de clarifier les projets en cours et les prochaines actions à mettre en place.
Pour synthétiser un peu, chaque personne a un ou plusieurs rôles à l’intérieur de domaines différents et est pleinement responsable de son rôle, et de faire en sorte que les tâches qui lui sont confiées sont parfaitement exécutées. Elle a toute latitude à l’intérieur de son domaine pour agir dans le sens de l’entreprise.
MISE EN PRATIQUE
La mise en pratique doit devenir une seconde nature pour chaque membre de l’entreprise et les membres doivent finir par se comporter comme une équipe sportive. Chacun connaît parfaitement les règles et joue avec fluidité en les appliquant. Au début cela nécessite un apprentissage.
Pour organiser tout cela, la gouvernance est importante.
Les réunions de gouvernance d’un cercle vont donc servir à créer, modifier ou supprimer un rôle; créer, modifier ou supprimer une règle qui régit le domaine ou cercle; élire les membres au rôle de facilitateur de réunion, de secrétaire de réunion et de représentant vers les autres cercles et enfin, créer, modifier ou supprimer des sous groupes.
Dans cette réunion, on va clarifier les rôles si besoin, trouver des solutions collégiales pour supprimer des tensions repérées par un ou plusieurs membres du groupe.
Ce n’est pas le lieu où sont discutés la stratégie, la politique tarifaire ou autres sujets du même type. Ces derniers étant gérés au quotidien par les opérations.
La gouvernance signifie ralentir. Vous vous retirez du quotidien pour améliorer le schéma de l’organisation p. 86
Un rôle est donc responsable de son propre domaine d’action, et ne doit pas empiéter sur le domaine d’un autre rôle, sauf en cas d’ urgence, si la personne qui tient le rôle ne peut être jointe par exemple et dans la mesure où l’intervention ne crée pas plus de mal que de bien.
Ensuite viennent les opérations, qui regroupent tout ce qui ne tient pas de la gouvernance.
Pour les opérations et l’ organisation individuelle l’auteur se réfère à la méthode GTD et particulièrement la gestion des projets selon cette méthode et l’importance de bien définir la “prochaine action “pour chaque projet. Chaque individu a des responsabilités liées à ses rôles. Il doit identifier les tensions qui ne lui permettent pas de remplir ses rôles conformément à leurs définitions.
Il doit gérer les projets, identifier les actions, assurer leur suivi et l’attribution des ressources nécessaires. Il a un devoir de transparence sur l’avancée de son travail, de priorisation et d’information sur la date de fin des projets. Les membres des cercles vont tenir des réunions tactiques où seront examinés les problèmes opérationnels, les mises à jour du statut des projets ou les besoins en support, les arbitrages et la revue des chiffres et indicateurs. Là encore, il y a un process bien précis pour ce type de réunion qui est décrit avec des exemples détaillés dans le livre.
Toutes les réunions sont menées par des facilitateurs, qui sont là comme gardiens du process de la réunion. L’auteur fustige les prévisions à moyen-long terme rendues inutiles dans le conteste de changement rapide et permanent dans lequel les entreprises évoluent aujourd’hui. Il compare les exercices de prévisions et de plans sur le futur à une personne qui voudrait faire du vélo.
Après avoir fait une grande réunion pour décider du meilleur angle pour tenir le guidon, on crée une carte détaillée, avec une description de tous les obstacles connus sur la route, le timing, et quoi faire par éviter les obstacles. Puis il monterait à vélo, tenant fermement le guidon comme défini, fermerait les yeux et avancerait selon le plan, et demanderait après sa chute ” qui a merdé ?”.
Holacracy aiderait au contraire à s’ajuster le plus rapidement possible, tout comme un cycliste ajuste sa course, son rythme et son équilibre en fonction du terrain sur lequel il est.
Il écrit ” quand on est attaché à un résultat attendu, il y a le risque que nous restions bloqués à combattre la réalité quand elle n’est pas conforme aux prévisions « p.130
Il propose de se concentrer sur le ici et maintenant pour prévenir les changements et s’y adapter en temps réel pour répondre à la réalité du moment. Il fait la différence entre la prédiction qui vient du latin qui signifie “dire avant ou prophétiser » et la projection qui va tenir compte des éléments de la réalité actuelle pour définir là où on devrait arriver en se “jetant ” littéralement.
L’auteur explique ensuite comment adopter l’holacracy.
Il semble y avoir une forte demande par l’adoption d’une partie de la technologie, cependant l’auteur indique qu’une mise en place partielle n’est pas du tout recommandée.
La mise en place au niveau d’une organisation débute par une sorte de séminaire qui va permettre au management de l’entreprise d’expérimenter holacratie. Il y a une période d’apprentissage qui dure plusieurs années car on me passe pas de plusieurs années de management traditionnel à cette nouvelle technologie en quelques mois. Il faut une pratique de la méthode, régulière et imparfaite dès le début et sans interruption si possible.
Il y a 5 étapes par la mise en place :
- Adopter la constitution :Cela consiste en la signature de la déclaration d’adoption par le CEO. Un modèle est mis à la disposition de tous sur le site web. Pour cela le but de l’entreprise doit être clairement défini.
- Mettre en place un système partagé pour les enregistrements de la gouvernance. Tout ce qui constitue la structure d’holacracy, les cercles les rôles, les redevabilités, et les informations opérationnelles ( mesures, check-lists, projets) doivent être stockés dans un endroit accessible à tous. Un outil appelé Glass Frog a été créé dans ce but mais chaque entreprise peut créer son propre outil.
- Définir la structure initiale. Il faut un point de départ, parfois un unique premier cercle par initier le process. Le cercle doit correspondre à ce qui existe et pas à ce qu’on aimerait qui existe.
- Tenir la 1ère réunion de gouvernance et faire les élections. Ensuite on organise la première réunion avec le support d’un facilitateur externe jusqu’à ce que quelqu’un du groupe soit suffisamment familier avec le rôle par le prendre en charge.
- Planifier les réunions de gouvernance et tactiques. Dernière étape de l’initiation, planifier les futures réunions tactiques et de gouvernance.
L’auteur explique que certaines entreprises ont commencé par appliquer l’holacracy dans un secteur seulement, un département. Cependant cela a rapidement créé des frustrations. En effet les membres du groupe « holacracy », ne pouvaient pas interagir avec les autres départements de l’entreprise comme ils le faisaient à l’intérieur de leur département pour traiter les tensions. Le mode de management traditionnel et l’holacracy sont trop éloignés pour parvenir à cohabiter dans le même environnement. Ces entreprises ont dû donc rapidement intégrer l’ensemble de l’entreprise.
Ma compréhension de la mise en place est qu’il vaut mieux une implantation globale et forcément imparfaite que de faire des tentatives dispersées qui ne peuvent créer que plus de confusion chez les collaborateurs.
LES LIMITATIONS
Il y a des cas où holacracy ne parvient pas à remplacer le management traditionnel.
C’est le cas lorsque le patron de l’entreprise ne parvient pas à lâcher prise sur son entreprise. En effet holacracy va responsabiliser beaucoup plus de personnes que dans une organisation traditionnelle, et le patron perd un peu son image de « chef tout puissant ». Il a un rôle et des responsabilités et à tout moment un membre peut intervenir pour lui demander de modifier telle ou telle chose pour lui permettre à lui de faire convenablement son travail.
Lors du sommet GTD auquel j’ai assisté en juin, l’auteur nous a donné un exemple. Un personne de son entreprise est chargée de lui trouver et lui soumettre des propositions de conférences et des événements de relations publiques. Au bout d’un moment, elle est intervenue dans une réunion de cercle pour expliquer que la grande majorité de ses propositions étaient rejetées et que par conséquent elle passait beaucoup de temps sur des recherches qui n’aboutissaient presque jamais. Elle a donc demandé à Brian Robertson de lui donner une liste claire des critères qu’il utilisait pour accepter ou refuser les propositions. Ainsi, cela lui permettrait de fait un meilleur ciblage des événements et ainsi augmenter le taux d’acceptation de ses propositions. Or tous les patrons ou CEO ne sont pas nécessairement prêts à ce que quelqu’un vienne leur faire ce type de demande et surtout d’être tenus d’y répondre favorablement dans le cadre d’holacracy. Dans ces cas là, holacracy ne parvient pas à s’implanter et à rester en place. Car tôt ou tard le patron avec cet état d’esprit veut reprendre la main « comme avant » et il continue à agir comme avant. Il y a alors une dissonance entre ses paroles et ses actes, qui sonne la fin d’holacracy dans l’entreprise.
D’autres patrons peuvent aussi considérer que leur entreprise n’est pas suffisamment mature pour que tous les membres soient responsables de leurs rôles, notamment dans les start-up où le fondateurs peut craindre que les jeunes recrues ne parviennent pas à s’en sortir sans qu’il les guident au quotidien.
Une autre raison qui peut empêcher l’adhésion d’holacracy, c’est le management intermédiaire. La direction est tout feu tout flamme pour la mise en place, mais il y a un noyau de résistance parmi les cadres, qui ne veulent pas lâcher leur pouvoir. L’auteur explique que généralement cette résistance se situe au niveau de l’encadrement qui est déjà présent depuis longtemps et bien implanté, mais qu’il a constaté aussi le même niveau de résistante chez de jeunes cadres à la carrière fulgurante, peu enclins à abandonner leurs nouvelles prérogatives. L’accompagnement avec des coach de ces cadres peut éviter que la mise en place n’échoue, avec une détection au plus vite des individus récalcitrants.
Enfin, la dernière raison c’est une mort lente quelque temps après la mise en place. Tout le monde était partant, les instances de base ont été posées, les réunions mises en place et suivies, mais subrepticement, les anciennes habitudes reviennent, les employés retournent voir leur anciens managers pour obtenir leur approbation sur des sujets, et finalement tout s’arrête. L’auteur indique que cela arrive généralement au moment où, après la mise en place de base, il faut commencer à s’attaquer aux gros travaux, c’est à dire adapter certains processus importants de l’entreprise à holacracy. Cela requiert beaucoup de travail et de remise en cause et certaines entreprises ne passent donc jamais ce cap.
Mais que faire si nous sommes intéressés par Holacracy, mais pas du tout en mesure de décider ou d’influencer sur sa mise en place ?
Eh bien il y a de petites choses qui peuvent être appliquées, au niveau d’un service, ou même au niveau individuel qui nous permettront d’être plus efficaces malgré tout. Ainsi l’auteur suggère de définir les rôles de chacun par écrit, de modifier sa culture en modifiant le langage, en parlant de tension plutôt que de problèmes, par exemple, de travailler sur l’organisation de l’entreprise et de veiller à mener des réunions efficaces en utilisant si possible quelques éléments des réunions décrites dans le livre.
Cependant, on l’aura compris c’est très loin de la mise en place d’Holacracy.
C’est un livre que j’ai trouvé assez théorique sur la technique Holacratie, malgré les très nombreux exemples donnés principalement sur la tenue des différentes instances de gouvernance. Les principes décrits sont tellement éloignés de ce que je connais au quotidien, qu’il m’a été très difficile de rentrer dans les descriptions des réunions, exercice particulièrement difficile par ailleurs. Du coup j’ai trouvé le livre très technique, difficile à lire et il m’a fallu visionné plusieurs vidéos de l’auteur ou d’autres intervenants pour mieux appréhender les concepts. Je pense que n’ayant pas d’expériences communes avec ce qui est décrit dans le livre ( hormis les travers des organisations traditionnelles), il m’était du coup difficile de me projeter dans les explications données.
Néanmoins, j’adorerai pouvoir expérimenter cette technologie. En effet, je suis confrontée au quotidien à des tensions, certaines depuis des années, et leur mise en lumière, les propositions d’amélioration restent non efficaces car non partagées avec l’ensemble des acteurs. Quand je dis non partagé, c’est à dire que ces acteurs ne perçoivent pas la tension, même s’ils en sont les générateurs et par conséquent ne voient aucun intérêt à traiter cette tension, qui pourrait remettre en cause leur autorité ou bien leur façon de fonctionner depuis des années. C’est frustrant et décourageant de vouloir continuer à améliorer les choses. Et en tant que manager, quand il faut revenir vers ses équipes en indiquant que le problème ne sera pas résolu, et qu’il faudra continuer à subir les tensions, c’est très démotivant.
Donc appel à candidature, si vous êtes une entreprise utilisant le modèle holacracy et que vous cherchez une plus toute jeune cadre dynamique, contactez moi !!!
Suite à la lecture de ce livre, j’ai pris contact avec une personne dont le métier est de mettre en place cette technologie depuis une dizaine d’année. Elle sera l’invitée de ce podcast, dans le prochain épisode.
Si vous souhaitez aller plus loin dans la découverte de Holacracy, je vous recommande la lecture d’une BD créée par Bernard-Marie Chiquet et Etienne Appert de IGI Partners. Voici le lien : https://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy#page-1
