Lorsque que nous atteignons un certain niveau de confort dans la vie, nous cessons souvent d’utiliser notre réflexion pour regarder les situations sous différents angles. Parfois, lorsque les choses ont un sens pour nous d’un point de vue, et souvent de Notre point de vue, il nous semble naturel de croire qu’il n’y a rien d’autre à comprendre. C’est « tout vu « et on peut avoir tendance à avoir réponse à tout.
Nous ne pouvons pas savoir tout ce qui est exact ou incorrect à propose des gens qui nous entourent. Nous ne pouvons pas lire dans les esprits, ni voir ce que l’avenir réserve à chacun. Cependant nous avons une tendance à mettre des étiquettes sur les gens et à les mettre dans des boites en quelques sortes. Toute sortes de critères complètement subjectifs interviennent, comme l’âge, le sexe, le milieu social, le niveau d’étude, la couleur de peau, la religion, et j’en passe.
Il est utile pour nous tous de nous rappeler que si NOUS sommes les experts de NOTRE vie, cela est valable pour chacun d’entre nous. Nous ne sommes l’expert de la vie de personne d’autre à part la nôtre, et nous ne pouvons accompagner personne, avec authenticité, à travers une étape de la vie que nous n’avons pas encore atteinte.
De la même manière que nous nous connaissons intimement nous-mêmes, nous ne comprendrons jamais les autres ou leurs histoires mieux qu’eux. Lorsque nous écoutons les gens, il est judicieux de reconnaître que nous pouvons continuellement apprendre des choses que nous ne connaissons pas encore. C’est juste que certaines personnes écoutent rarement.
Lorsque nous écoutons intentionnellement les autres, nous entendons souvent des vérités qui s’opposent aux opinions inconscientes que nous émettons initialement sur les gens. Cela inclut les «immuables» que nous imaginions être gravés dans le marbre. Lorsque nous prêtons une réelle attention aux propos de l’autre, cela nous aide à nous mettre dans une perspective différente de la nôtre, car nous ne voyons qu’une partie de la réalité sans cette écoute attentive.
Nos yeux ont l’habitude de ne voir que ce que notre esprit est prêt à comprendre. Nos oreilles ont une tendance à entendre uniquement ce qui valide les présomptions que nous avons déjà faites. Nous cherchons souvent dans les propos et les actes des autres, des éléments qui viendraient conforter les opinions que nous avons sur eux. Cela s’appelle le biais de confirmation et nous ne retrouvons sans cesse dans notre vie.
La plupart des choses que nous entendons sont des opinions, pas des réalités, et la plupart des choses que nous voyons sont des perspectives, pas nécessairement des vérités.
Réfléchissez à cette question : pouvez-vous prêter une attention différente aux personnes qui vous parlent, afin de ne pas vous arrêter à ce qui confirmerait vos idées, mais plutôt essayez de voir au delà de vos propres opinions, accepter de changer votre perspective et laisser l’autre vous surprendre par une facette que vous ne connaissiez pas de lui / elle ?
Lorsque vous vous surprenez à des pensées “toutes faites” sur des personnes que vous côtoyez, essayez de démêler ce qui est de l’ordre de l’opinion, des faits et des perspectives et faites de votre mieux pour vous auto-corriger et à vous en tenir aux faits.
Le thème du jour, “Comment Rédiger des mail Efficaces », concerne principalement l’organisation professionnelle, mais il peut aussi être utile dans la vie privée.
Au bureau, le mail est devenu le principal outil de communication à tel point que des recherches récentes sur la vie en open spaces, montrent que même des collègues qui travaillent face à face se font de mails. Et je dois dire que je suis la première à le faire aussi pour éviter de déranger les autres personnes autour de moi, ou d’interrompre la personne à qui je dois demander quelque chose si je la vois en pleine concentration.Voici quelques conseils pour un meilleur usage des mails et aussi assurer un meilleur taux de réponse sans avoir à relancer.
Privilégiez les mails pour les informations classiques, le téléphone pour les urgences et la contact visuel pour les sujets sensibles et les mauvaises nouvelles.
Les destinataires sont les personnes directement concernées et uniquement cela là.
En copie, on met les personnes qui ont besoin de l’information mais à qui aucune intervention n’est demandé. Pensez que beaucoup de personnes organisée lisent en priorité les mails qui leur sont adressés directement et les autres mails sont lus plus tard.
Le sujet doit être clair et indiquer immédiatement au lecteur la nature du mail. Par exemple au lieu d’écrire un sujet comme « agenda de la réunion du jour » à votre chef, écrivez plutôt : “3 points clés pour la réunion de 15.00”
Ne pas oublier la politesse ( bonjour, merci, cordialement, bien à vous…)
Faites des phrases courtes, allez droit au but. Le texte doit être court pour être lu. Si vraiment vous devez faire un mail long, écrivez votre mail, puis revenez au début pour indiquer un résumé de ce qui est écrit en dessous, avec les principaux points à retenir. On procèdera de la même façon si on envoie un document joint.
Si vous attendez une action de la part du destinataire, indiquez le clairement ainsi que la date souhaitée pour la réponse.
Ne traitez qu’un seul sujet par mail.
Mettez-vous dans la peau du destinataire. Quelles informations seront les plus pertinentes pour lui, et pour lui permettre de comprendre rapidement le sujet et la demande s’il y a lieu.
Précisez en quoi la demande est utile au destinataire afin de le motiver à y répondre de façon précise et rapide.
Réfléchissez à comment vous pouvez éviter des allers retours d’emails nombreux et chronophages en communiquant toutes les données qui seront utiles au destinataire. Si c’est une demande que vous avez déjà faites à d’autres personnes, reprenez les anciens mails et regardez les questions qui vous ont été posées afin d’être sures que votre message contiendra bien toutes les informations. Si vous avez besoin de plusieurs informations listées les clairement.
Evitez les acronymes propres à votre service ou entreprise qui ne seront peut être pas compris par le destinataire.
Evitez les polices de caractères “fantaisie”, les couleurs, les tailles différentes.
Attention aux images insérées ( tableau, photos), ajustez la taille de ces documents et pensez qu’ils ne sont pas visibles sur tous les supports ==> mettre en pièce jointe si besoin.
Corrigez l’orthographe
Si vous constatez que votre message conduit à une longue liste d’échanges, prenez votre téléphone, clarifiez le sujet, répondez aux différentes questions et résumez le tout dans un dernier mail.
Pour certaines demandes, on pourra privilégier les messageries instantanées qui existent dans le plupart des entreprises maintenant et qui permettront de récupérer une information rapidement ( si l’interlocuteur est connecté) sans passer par la case mails. Cette démarche est d’ailleurs bien meilleure pour l’environnement car l’envoi et le stockage des mails consomment une quantité croissante d’énergie.
Et voilà comment quelques astuces pourront vous faire gagner un temps précieux.
Le thème “Trouver un Sponsor” m’a été inspiré par une conférence en ligne que j’ai récemment suivie, et par l’interview d’une femme appelée Carla Harris.
Carla Harris est vice-présidente, directrice générale et conseillère principale en clientèle chez Morgan Stanley. En août 2013, Carla a été nommée par le président Barack Obama pour présider le National Women’s Business Council.
Mme Harris a été nommée sur la liste du magazine Fortune des «50 dirigeants d’entreprises afro américains les plus puissants d’Amérique », la liste la plus influente de Fortune, le top 25 des femmes les plus influentes en finance des banques américaines (2009, 2010, 2011), le top 75 des entreprises les plus puissantes de Black Enterprise. Women in Business (2017), «Top 75 African American on Wall Street», et à la liste d’Essence Magazine «The 50 Women Who are Shaping the World», la liste Ebony des Power 100 et «15 Corporate Women at the Top».
Dans son autre vie, Carla est chanteuse et a sorti trois albums gospel. Son premier CD intitulé «Carla’s First Christmas» était un best-seller sur Amazon.com à New York et dans les magasins de disques, et a été présenté dans le CBS Evening News avec Dan Rather dans son segment «American Dream». Elle a donné 5 concerts à guichets fermés au Carnegie Hall. Carla est également l’auteur des livres « Strategize to Win” et “Expect to Win”.
Dans le monde professionnel, nous avons 3 types de relations qui peuvent nous aider dans le développement de notre carrière, et nous apporter leur support.
Le conseiller : Une personne dans votre environnement qui a l’intellect et l’expérience nécessaire pour répondre à des questions ciblées.
Le Mentor : La personne à qui, dans votre carrière vous direz le bon, le mauvais et le pas beau. Une personne de confiance que vous connaissez très bien. Ce n’est pas nécessairement une personne de notre organisation, mais qui peut comprendre le contexte dans lequel vous évoluez et qui sera en mesure de vous donner des conseils sur mesure
Le Sponsor : La progression dans une entreprise, surtout vers le haut, ne peut se faire sans sponsor. C’est la personne à laquelle vous allez raconter que du bien, du bon et du beau, car c’est lui qui va porter votre dossier là où se sera important et nécessaire. C’est celui qui, derrière les portes closes, va appuyer vos projets, votre candidature, en usant de son influence et de ses réseaux à l’intérieur de l’entreprise. Il est capital d’être en mesure de lui montrer en quoi, investir sur vous pourra lui être utile, quel serait son retour sur investissement .
Un sponsor doit remplir ces 3 critères :
Etre dans votre environnement professionnel.
Avoir un réel pouvoir de décision
Avoir la capacité / le pouvoir de faire avancer les choses pour vous dans des instances où vous n’avez pas accès.
ACTION
Répondez à la question : Qui porte mon dossier là où cela compte ?
En d’autres termes, s’il y avait une grande décision à prendre à propos d’une ouverture de poste, une promotion, une opportunité, qui pourrait vous servir d’avocat et mouiller la chemise pour vous permettre d’avoir ce job ? Si vous ne pouvez pas répondre à cette question, votre action est simple et complexe à la fois : identifier 2 personnes dont le profil correspond à la description du sponsor et commencer à vous mettre en relation avec elles .
Nous recevons de plus en plus souvent des cartes ou chèques cadeaux pour Noel et les anniversaires et il est très facile de les oublier dans un coin et de perdre cet argent qui nous a été donné.
Voici quelques astuces pour en faire un meilleur usage, sans que l’argent reste inutilisé et surtout que cet argent travaille dans la poche du marchand qui l’a vendu.
Tout d’abord, veillez à collecter toutes les cartes reçues par les différents membres de votre famille et à les mettre dans des enveloppes nominatives et le tout dans un lieu où vous les retrouverez facilement.
Épinglez-les sur le tableau d’organisation familial si vous en avez un, ou dans le lieu habituel où vous rangez les choses à retrouver rapidement et à utiliser prochainement.
On peut se fixer un jour dans les semaines suivant la réception de la carte pour l’utiliser. Un jour spécial pour chaque personne ou un jour en famille si vous avez plusieurs cartes utilisables au même endroit.
Si c’est une carte pour un magasin physique, il faudra prévoir de s’y rendre et si c’est organisé en avance il y a beaucoup plus de chance que cela se produise et que de s’en tenir à « il faut que j’y aille » et on oublie et le temps passe et la carte est périmée quand on se souvient d’elle.
C’est valable pour vous, ou vos enfants. Prévoir avec eux un jour bien précis pour aller utiliser cette carte.
Si la carte est utilisable sur un site web, il sera sans doute plus facile d’organiser la journée où l’utiliser, mais prévoir et bloquer cette journée reste important.
Dans le cas des enfants, on pourra leur suggérer de faire quelques recherches pour savoir ce qui leur ferait plaisir, histoire de ne pas passer des heures à déambuler dans un centre commercial ou dans un magasin pour finalement revenir bredouille.
On pourrait aussi ré-offrir la carte si elle n’est pas nominative, à une autre personne, particulièrement si la carte est utilisable uniquement dans une boutique où vous n’allez pas, ou bien si vous ne souhaitez pas vous encombrer avec des choses dont vous n’avez pas vraiment l’utilité.
Il y a aussi la possibilité d’offrir certaines cartes ou chèques cadeaux à des associations de bienfaisance. Cela permet de faire une belle action en même temps.
Pensez aussi au fait que ces cartes et chèques peuvent aussi être utilisés pour s’offrir des expériences plutôt que des objets physiques, comme des entrées pour des expositions, des places de théâtre ou de concert. Offrir des expériences à ses proches à beaucoup plus de valeur et marquera plus les esprits qu’un vêtement ou objet qui finira à la poubelle ou au recyclage. Les souvenirs resteront toujours.
Enfin, il existe de nombreux sites ou vous pouvez échanger vos cartes ou vos chèques contre de l’argent ou bien contre une autre carte cadeau qui vous serez plus utile ou qui sera plus facile à utiliser pour vous.
Voilà le truc du jour pour les cartes cadeaux. Si vous aussi vous avez des astuces pour éviter de perdre l’argent de ces cartes, n’hésitez pas à les partager avec moi, en vous connectant à moi via Twitter, Facebook ou Instagram.
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Soyez plus intentionnel avec notre temps en réfléchissant à ce que vous voudriez que votre vie soit dans un an.
Que vous ayez réfléchi à cela dans les derniers jours de décembre ou bien que vous le fassiez dans les tous premiers jours de janvier. Il est important de réfléchir au futur, même si nous ne sommes jamais certains d’être toujours vivant demain, il y a quand même de bonnes chances pour que dans 365 jours vous soyez en train de revoir votre année 2020.
Prenez quelques moments aujourd’hui pour visualiser votre futur vous comme étant heureux de sa vie, en train de célébrer quelque chose. Et c’est parce que votre futur vous a réussi à s’en sortir avec ce qui vous arrive aujourd’hui. Imaginez que vos problèmes actuels ont eu une résolution heureuse. Peut être qu’actuellement vous vous sentez submergé par le travail, mais votre futur vous ne l’est pas. Comment est-ce possible ? Peut-être que vous avez un nouveau collaborateur pour vous aider ou bien que vous avez appris à dire non, ou bien que vous sélectionnez mieux vos clients et fuyez ceux qui sont trop chronophages. Peut-être que vous avez changé de travail. Quelque soit la façon dont vous allez résoudre ce problème, en y réfléchissant, vous pouvez trouver des solutions ou options possibles sur lesquelles travailler dès maintenant. Vous pouvez aussi commencer à planifier ce qui seront les moments forts de votre année.
Peut être que vous futur vous est content parce qu’il/ elle a plus d’énergie que vous en avez aujourd’hui. Comment est ce possible ? Peut être est-ce à cause de la nouvelle routine que vous avez mis en place de faire une activité sportive 2 fois par semaine au lever, que vous avez fait avec régularité toute l’année. Vous pouvez en faire une réalité dès aujourd’hui.
Le temps passera. L’année qui commence finira comme toutes les années précédentes. Dans 12 mois vous ferez un nouveau bilan, visant à revoir comment vous avez rempli ces 12 mois. Mais à ce jour, les 12 mois sont vides. La façon de les remplir reste à définir et c’est entre vos mains. Alors comment allez-vous occuper ces 12 mois. Imaginez vous dans 12 mois en train de sabrer le champagne pour célébrer la fin de 2020. A quoi buvez-vous ? Qu’avez-vous à célébrer ? Imaginez ce futur vous en pleine célébration et œuvrez pour faire de ce moment encore imaginaire une réalité !
Merci de votre attention et n’oubliez pas de vivre avec intention ! Bonne journée
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Voilà, nous y sommes ! La fin de l’année est là et la prochaine se rapproche à grands pas.
Et comme chaque année c’est le moment de faire le bilan, bilan qui tourne souvent court et qui génère parfois de la frustration. En effet, que sont devenues nos belles résolutions de début d’année ?
Vous aviez peut être prévu de faire X, Y Z et puis les mois passant, les choses évoluant, vous n’avez peut-être pas tout fait, voire rien du tout de ce qui était prévu, ou bien vous avez fait d’autres choses.
Mais demain sera mieux ! Mieux si nous apprenons à regarder nos années différemment et à y repenser avec objectivité.
Je vous propose de faire un bilan rapide de votre année, avant de passer à la suivante. Attrapez une feuille de papier, et voici 10 questions pour vous permettre de revoir votre année sous un angle différent.
Si vous avez l’habitude de tenir un journal, ce sera l’occasion de le parcourir avec comme l’objectif de trouver les réponses aux questions.
1/ Qu’est ce qui a fait de votre année un moment inoubliable ?
Chercher un moment, même un seul, que vous n’oublierez pas. Une rencontre, un anniversaire, un voyage … Si vous deviez repenser à cette année dans plusieurs années, quel serait le souvenir que vous voudriez en garder ?
2/ Quelle est l’activité que vous avez aimé faire cette année ?
Un nouveau hobby ? Qu’est ce qui vous a apporté de la joie cette année ?
3/ Quelle est la personne ou la chose dont vous êtes le plus reconnaissant ?
Emportés par le tourbillon de la vie, nous oublions parfois les expériences positives de l’ année. cependant la gratitude à cultiver au quotidien est un puissant outil de bien- être.
4/ Quelle est votre plus grande victoire de l’année ?
Vous allez trouver un succès pour lequel vous méritez un hourra, des bravos voire un gros câlin. Cherchez !
5/ Qu’avez-vous lu, vu, entendu qui a eu le plus d’impact dans votre vie cette année ?
Toutes les ressources que nous consommons nous aident à progresser, à nous ouvrir à la nouveauté, à façonner notre pensée. J’ai lu plusieurs livres passionnants cette année, que j’ai partagé avec vous pour certains. J’ai découvert un podcast inspirant, Coaching for Leaders qui me captive à chaque épisode.
6/ Qu’est ce qui vous a créé le plus de soucis et que c’est-il passé ?
Nous avons tous à un moment ou un autre des soucis qui nous prennent la tête. Que ce soit personnel, professionnel, que cela nous touche directement ou bien concerne des proches, notre esprit est souvent amené cogiter sur des tas de problèmes. En reconsidérant la situation, est ce que les scénarios catastrophes envisagés se sont produits ? N’y avait il pas un peu « d’exagération » ? J’utilise beaucoup mon journal pour mettre à plat des situations difficiles ou des problèmes auxquels je dois faire face. Avec le recul, je me rends souvent compte que j’ai tendance à surestimer les possibles impacts.
7/ Quelle est La chose qui a changé vous concernant ?
Pouvoir changer est une possibilité formidable. Nous ne sommes pas obligés de rester toujours les mêmes, de pensées toujours la même chose, d’agit toujours de la même façon. Cela fait partie de notre processus de croissance, de connaissance de nous même. Alors qu’est-ce qui a changé ?
8/ Quel est votre plus grand regret et pourquoi ?
Faire des erreurs est normal et c’est comme cela que nous prenons, et que nous grandissons. Faire face à nos échecs, même si c’est très inconfortable est essentiel à notre progression. Ainsi, on est moins enclin à les répéter.
9/ Qu’est ce qui vous a surpris le plus cette année ?
Un grand principe de nos existences, c’est l’imprévisibilité de la vie. Repensez à une chose, un événement, inattendu qui est survenu cette année.
10/ Si vous pouviez revenir au 01/01/2019, quels conseils ou suggestions vous donneriez vous ?
Sachant ce que vous savez de votre année, qu’est ce que vous auriez aimé savoir « en avance » ?
Ce petit exercice simple et rapide, vous permettra de revoir votre année avec un regard différent. Comme moi, vous voyez certainement passer dans votre fil Facebook, en fin d’année des commentaires du genre « ravi que cette année se termine, c’était l’horreur » ( souvent les mêmes personnes d’ailleurs d’années en années). Mais cette année était-elle vraiment si « atroce, terrible et épouvantable » ?
Je suis sûre que quelques soient vos circonstances, vous avez appris des choses, appréciés des moments, et retrouverez facilement des souvenirs à conserver précieusement.
Vous serez ainsi prêt pour 2020.
N’oubliez pas de relire la mini-série sur les objectifs que je vous ai proposé il y a quelques temps.
Et un dernier conseil, pour ceux qui se lancent dans beaucoup de résolutions et qui ne parviennent pas à les tenir. (je ne pointe du doigt personne, je suis coupable aussi)
1 seul objectif par trimestre, que vous allez revoir toutes les semaines.
Des indicateurs d’efforts et de résultats : par exemple si vous souhaitez perdre du mois, votre indicateur de résultat sera la poids enregistré toutes les semaines, et vos indicateurs d’efforts seront le nombre d’heures d’exercice fait pendant la semaine et le nombre de calories mangées chaque jour. Si vous voulez developper votre échiffre d’affaire, l’indicateur de résultat sera le chiffre d’affaire gagné chaque semaine et l’indicateur d’efforts sera le nombre de démarchages de prospects par semaine par exemple.
N’oubliez pas de définir clairement POURQUOI vous voulez atteindre cet objectif. Il faut une raison viscérale, pas juste pour faire comme les copines / copains.
Créez votre environnement favorable pour atteindre votre objectif.
Célébrez vos progrès, même petits.
La force est en vous et avec vous, (désolée il fallait que je la fasse, c’est de saison et en plus un nouvel arrivant à 4 pattes et baptisé Padawan arrive chez nous dans quelques semaines…joie)
Pas la peine d’en parler à tout le monde, cela fonctionne pour certaines personnes mais pas pour tout le monde, alors soyez prudent. Uniquement à quelques proches bien intensionnés qui pourront vous soutenir réellement et vous épauler dans les coups de “mou”.
En ce qui me concerne, 2020 sera une nouvelle année studieuse puisque je démarre en janvier une formation de coach professionnelle chez Coaching Ways ( après avoir fait une formation de coach de vie en 2019 chez Achology ). Retour à l’école, 3 à 4 jours par mois jusqu’en septembre ! Je serai donc un peu moins présente sur les ondes, mais pas absente !
Je vous souhaite un très bon bilan et une très belle année !
liste de questions librement inspiré du magazine en ligne Nosidebar (en anglais).
Suite à l’article présentant le technique Holacracy, j’ai eu le plaisir d’interview Bernard-Marie Chiquet, fondateur de IGI partners.
Bernard Marie CHIQUET a été plusieurs fois entrepreneur et dirigeant de grandes entreprises : Executive Director chez CAPGEMINI, Senior Partner chez Ernst & Young, Président – Fondateur d’Eurexpert.
Dans un deuxième volet de sa carrière, il a acquis une compétence d’executive coach (HEC), de médiateur (CAP’M) et coach en Holacracy depuis 2011 et Master Coach depuis Janvier 2013, le plus haut niveau de certification.
Durant toutes ces années en tant que dirigeant, il a constaté que les organisations étaient compliquées, qu’il y avait beaucoup de gâchis d’énergie et de gâchis humain. La structure pyramidale hiérarchique était devenue inappropriée et il est alors sorti de ce monde pour trouver des solutions à ces difficultés. “Comment avoir une structure organisationnelle simple, explicite, sans jeux politiques et de domination, qui s’adapte aussi vite que le changement lui-même et qui permette à l’être humain de libérer son potentiel ?”
C’est pour répondre à cette question qu’il a créé iGi Partners en 2007, First Holacracy® Premier Provider. Formateur, consultant en organisation, coach, conférencier, professeur à l’ IAE Lyon School of Management (Université Jean Moulin Lyon III) et intervenant à HEC Executive Education, centré sur l’évolution des modes de gouvernance et le leadership, Bernard Marie CHIQUET apporte des solutions concrètes pour sortir du statu quo et libérer les organisations.
Dans cette interview, Bernard Marie Chiquet partage son expérience de la mise en place d’Holacracy dans les entreprises. Il traite notamment de :
types d’entreprises et d’entrepreneurs qui implémentent Holacracy
Nous allons parler dans cet article du livre « Holacracy , le nouveau système de management pour un monde en changement rapide » de Brian J Robertson.
Il a créé l’holacracy lorsqu’il expérimentait des techniques de management au sein de ses entreprises, au départ en tant que PDG. Il a fondé et dirigé une société d’édition de logiciels qui a connu une croissance rapide. Il travaille désormais au sein d’HolacracyOne, l’organisation qu’il a lancée afin de contribuer au développement de l’holacracy. Sa démarche a aidé des centaines d’entreprises dans le monde à mettre en place et utiliser cette méthode.
J’ai découvert cette méthode il y a quelques temps déjà car l’auteur a été plusieurs fois invités dans des podcasts que j’écoute. J’avais donc son livre dans ma pile à lire. Et puis, lors du sommet GTD dont je vous ai parlé récemment, Brian Robertson est intervenu et je me suis dit qu’il fallait absolument que je me mette à la lecture de l’ouvrage.
Ecoutez le podcast sur Spreaker
L’auteur Brian J Robertson s’est rendu compte que dans les entreprises, il y avait souvent des signaux, des mini-alertes indiquant une catastrophe en cours de préparation ou bien un changement important dans l’écosystème, mais faute d’instance pour les mettre en lumière, faute d’écoute, ces signaux étaient volontairement ignorés avec des conséquences graves pour les organisations.
« La capacité humaine de sentir la dissonance du moment présent et de voir le changement potentiel me paraît être un de nos plus extraordinaires cadeaux » p 5
L’auteur appelle « Tension », l’écart entre la situation actuelle et le potentiel ressenti.
Sa question est de savoir si chaque tension, ou friction dans l’organisation pourrait être rapidement supprimée, un peu comme si l’entreprise s’auto-réparait ou bien s’auto-optimisait, de façon dynamique et surtout en temps réel. Un peu comme la nature qui évolue en fonction de l’environnement, par elle-même, il faudrait que les entreprises, les organisations, puissent faire de même, devenir des organismes évolués et évoluants, qui pourraient « sentir, adopter, apprendre et intégrer » ( p 7)
Quand ces tensions peuvent être traitées rapidement et efficacement, alors les organisations bénéficient d’une capacité étendue d’évoluer dynamiquement et continuellement.”
Pour l’auteur, les entreprises sont bâties sur un principe de « prévoir et contrôler ». Pour être stables, elles doivent mettre en place des systèmes qui planifient, contrôlent centralement, et évitent toute déviation. Tout doit être en place pour éviter les tensions, plutôt que de s’y adapter le plus rapidement possible si les tensions apparaissent.
Et même lorsque les managers ou les CEO sont conscients du problème et souhaitent faire évoluer leur organisation pour qu’elle soit plus agile et s’adapte plus rapidement au changement, la tâche est immense et il est très difficile, voire impossible d’y parvenir dans le contexte des structures de nos entreprises « traditionnelles ».
L’auteur reconnaît qu’il y a beaucoup de bonnes idées qui fusent et se mettent en place dans certaines entreprises pour faciliter le changement et d’adaptation. Mais le problème de fond c’est que l’operating system n’est pas modifié. C’est un peu comme vouloir faire fonctionner les applications d’un smartphone sur MS DOS – les plus âgés comprendront – La mise en place de toutes ces applications, qui tiennent à présent dans notre proche, a été fait grâce un changement radical dans le système opératoire des ordinateurs.
L’auteur, après des années de recherches et d’expérimentations a donc créé un nouveau système d’exploitation pour les entreprises qu’il a appelé « HOLACRACY »
Il le définit comme étant « une nouvelle technologie sociale pour gouverner et opérer une organisation, définie par un jeu de règles principales distinctement différentes de celles qui gouvernent conventionnellement les organisations. » p. 12
Il a y 4 éléments principaux :
Une constitution qui pose les règles et redistribue l’autorité
Une nouvelle façon de structurer une organisation et de définir les rôles et sphères d’influence des gens
Un process unique de prise de décision pour mettre à jour les rôles et influences
Un process de réunions pour maintenir les équipes synchronisées et travaillant toujours ensemble.
Le livre est composé de 3 parties :
La répartition de l’autorité
Le fonctionnement du système opératoire
Des conseils et guides pour la mise en place.
La répartition de l’autorité
L’auteur fait une analogie très intéressante entre les organisations que nous connaissons et le corps humain. Que se passerait-il si nos globules blancs, ayant sentis une maladie, devaient attendre qu’un système de contrôle centralisé donne son accord pour produire d’avantage d’anticorps ? Ou bien, si, face à un danger, nos glandes devaient attendre une validation avant de produire de l’adrénaline nous permettant de fuir ou combattre immédiatement ?
De nombreux leaders ont connu ces problèmes et donc misent tout sur la responsabilisation, l’autonomisation (empowerment en anglais qui n’a pas d’équivalent en français) – la possibilité de chacun, au moins en théorie, d’agir à son niveau pour améliorer des choses. Or nous sommes souvent dans un jeu de dupes, car la structure globale de nos organisations est souvent du domaine de la dictature, avec un pouvoir central qui décide et fait appliquer les règles qui ont été décidées en haut lieu. Et il n’est pas rare que les décisions tombées de l’Olympe, soient inapplicables sur le terrain ou bien en contradiction avec des décisions antérieures, des process etc.
L’excès inverse est de vouloir tout traiter via le consensus et de vouloir donner une voix égale à tout le monde. Or comme le dit Roberson
il « y a une grande différence, entre avoir une voix et être capable de faire quelque chose avec cette voix – c’est à dire être capable de transformer ce que vous sentez en un changement nécessaire. » p 20.
Ce qui fait que la technique du consensus n’apporte que des réunions sans fin et très peu de résultats et de décisions prises.
Pour être dynamique, les entreprises ont besoin de donner à leurs membres, le pouvoir de répondre à des problèmes localement, dans leur domaine de compétence, sans avoir à « vendre » leur idée à un leader tout puissant qui dira oui ou non.
L’Holacracy permet à chacun de trouver un espace où exercer son autonomie, et qui protège cet espace quelque soit les actions des membres.
Dans l’holacracy, le pouvoir ne réside pas au sommet de l’entreprise, mais il appartient à celui qui est responsable d’un process.
HOLACRACY dit au manager, ce n’est plus à vous de résoudre tous les problèmes des autres et de prendre la responsabilité pour tout », et il dit aux employés “vous avez la responsabilité, et l’autorité, de gérer vos propres tensions ». P . 22
On sort de la relation parent – enfant qui est très souvent la règle dans les organisations traditionnelles.
Petit à petit des entreprises précurseurs ont expérimentées l’Holacracy dans leur organisation comme Medium, Zappos. Dans ces entreprises, tous les employés sont invités à se demander « si c’était mon entreprise, qu’est ce que je ferai ? »
Il n’y a plus de managers au sens traditionnel, ( mais ils sont bien là avec des rôles identifiés) chacun ayant un rôle clair et un périmètre d’autonomie propre, où résoudre ses propres tensions avec le soutien, s’il est sollicité, des autres membres de l’équipe.
Par ailleurs, les anciens managers, libérés des tâches énergivores qu’ils avaient avant se retrouvent plus libres d’exercer leur créativité dans leur périmètre.
Dans cette nouvelle organisation, est mise en place des réunions de gouvernance dans chaque équipe.
Le process de gouvernance distribue l’autorité et clarifie les attentes au travers de l’organisation, et est mené par ceux qui font le travail et ressentent les tensions en cours de chemin p 26
La gouvernance va devoir répondre à des questions telles que « Quelles sont les activités sur lesquelles nous devons porter notre attention et qui va le prendre en charge ? Quelles sont les attentes que je peux avoir raisonnablement des autres et inversement ? Qui va prendre quelle décision et avec quelle limite ? »
En distribuant le travail d’évolution de l’organisation à toute l’entreprise, Holacracy diminue la surcharge sur le sommet (de l’entreprise), et le désengagement trouvé partout ailleurs, en instillant de nouvelles capacités d’apprentissage et d’adaptabilité à travers l’organisation p. 31
D’après l’auteur, les espérances, attentes et rêves des membres d’une entreprise sont aussi ce qui rend plus difficile la définition ou la découverte du but de cette entreprise. Pour lui, on ne décide pas de l’objectif d’une entreprise, un peu comme des parents ne décident pas des choix professionnels de leurs enfants, mais on découvre l’objectif en tenant compte du contexte, des ressources, des talents et des capacités à disposition et des services ou produits proposés.
C’est un process dynamique et continu.
Alors que vous glissez vers le modèle de distribution de l’autorité, le but devient l’ancre de la prise de décision à tous les niveaux et dans toutes les sphères d’activité. p. 34
LE FONCTIONNEMENT DU SYSTEME OPERATOIRE
Il y a traditionnellement 3 types de structure, celui qui sur le papier, et que nous croyons être en place. Il y a ensuite la structure telle qu’elle est réellement avec tous les liens et connexions « invisibles » sur un organigramme papier et enfin la structure telle qu’elle devrait être pour que l’ensemble fonctionne bien.
Avec Holacracy, le but est de créer une structure efficace et qui puisse dynamiquement évoluer pour être toujours plus performante et adaptée aux changements.
Dans ce but, chaque personne remplit plusieurs rôles, qui sont définis très précisément dans une description de rôle. Chaque membre a accès à ces descriptions. Elles ne sont pas statiques mais évoluent en fonction des tensions rencontées et traitées et en fonction de l’évolution générale de l’entreprise.
D’où la création du mot Holocracy qui provient du terme « Holon » créé par le philosophe Arthur Koestler, qui définit le holon comme étant à la fois un tout et une partie. https://fr.wikipedia.org/wiki/Holon_(philosophie)
Le philosophe les définit comme des unités autonomes et auto-suffisantes qui possèdent un certain degré d’indépendance et gèrent les imprévus sans se référer aux autorités supérieures. Et il a créé le concept de Holarchie pour définir les systèmes régis par des holons.
Donc dans la structure holacracy, on a un ensemble de rôles, qui sont attribués à des personnes par un « lien leader » qui est responsable d’organiser le travail et de prioriser à l’intérieur d’un cercle. Un cercle est un peu l’équivalent d’un service, avec des rôles intervenant ensemble dans un objectif commun. Un individu peut avoir plusieurs rôles, et appartenir ainsi à plusieurs cercles. Le leader de chaque cercle aura la tâche d’assigner un rôle à la personne la plus à même de le remplir. L’auteur insiste sur le fait qu’il parle bien de rôle et pas de personne, de façon à enlever le côté émotionnel qui pollue les relations professionnelles et qui fait que nous pouvons prendre en grippe une personne parce que dans un de ses rôles nous avons des différends.
Représentation des super cercles et sub-cercles. De GTD Summit. Présentation de B J Robertson
Il parle d’ailleurs de créer des « rôlations » et pas des relations.
On va assigner les rôles en fonction des talents, de l’appétence des collaborateurs et pas leur coller une étiquette comme nous le voyons dans nos organisations. Vous êtes au marketing et vous n’avez pas votre mot à dire sur la façon dont le RH font le recrutement par exemple.
C’est comme dans la vie de tous les jours, nous sommes une femme, une épouse, une mère, une fille, une tante, une voisine, une collègue, un manager etc etc. Tous ces rôles fonctionnent ensemble sans nous poser de difficultés.
Chaque rôle est défini par un objectif, un domaine d’intervention et une liste de responsabilités.
Rôle : marketing
Objectif : beaucoup de buzz autour de l’entreprise et de ses services
Domaines : mailing list de l’entreprise et comptes de média sociaux. Contenu du site public de l’entreprise
Tous les rôles sont dans des cercles
Chaque cercle et rôle dans l’holacracy dispose d’une réelle autonomie et autorité comme une entité cohésive et entière, et a aussi des responsabilités comme partie d’une plus grande entité. p.46
On a donc des cercles qui font partie d’un plus grand cercle, appelés les sub-cercles et les super-cercles. Pour assurer la communication, la cohérence et la cohésion entre les sub-cercles et les super-cercles, il y a des rôles de liens appelé guide et représentants.
Les guides sont mis en place par les super-cercles pour assurer la représentation des besoins du super-cercle dans les sub-cercles. Les représentants sont mis en place par les sub-cercles pour assurer leur représentation au sein des instances du super-cercle.
Les guides ne sont pas les managers des sub-cercles. Ils sont comme des porte-paroles à l’intérieur du super-cercle. Ils vont allouer les ressources dans le cercle, s’assurer que chaque rôle est bien pris en charge par le meilleur talent, assurer le feedback au sein du cercle, établir les priorités, et la stratégie et enfin définir les indicateurs au sein du cercle.
Les représentants vont s’ assurer de la prise en compte des tensions du sub-cercle au sein du super-cercle pour que ces tensions soient traitées correctement. Il va travailler à supprimer les contraintes externes qui empêche son sub-cercle de fonctionner pleinement. Il va aussi remonter les indicateurs au super-cercle ainsi que la liste des projets en cours dans le sub-cercle.
Parmi la structure il y a aussi des facilitateurs et des secrétaires qui interviennent dans les instances et qui sont élus par les cercles.
Chaque cercle va mettre en place des réunions de gouvernance 2 fois par mois qui auront pour but de clarifier les rôles, les activités et ajuster la structure au sein du cercle. Et des réunions tactiques, plus rapides pour gérer les questions quotidiennes, synchroniser les membres. Le but est de clarifier les projets en cours et les prochaines actions à mettre en place.
Pour synthétiser un peu, chaque personne a un ou plusieurs rôles à l’intérieur de domaines différents et est pleinement responsable de son rôle, et de faire en sorte que les tâches qui lui sont confiées sont parfaitement exécutées. Elle a toute latitude à l’intérieur de son domaine pour agir dans le sens de l’entreprise.
MISE EN PRATIQUE
La mise en pratique doit devenir une seconde nature pour chaque membre de l’entreprise et les membres doivent finir par se comporter comme une équipe sportive. Chacun connaît parfaitement les règles et joue avec fluidité en les appliquant. Au début cela nécessite un apprentissage.
Pour organiser tout cela, la gouvernance est importante.
Les réunions de gouvernance d’un cercle vont donc servir à créer, modifier ou supprimer un rôle; créer, modifier ou supprimer une règle qui régit le domaine ou cercle; élire les membres au rôle de facilitateur de réunion, de secrétaire de réunion et de représentant vers les autres cercles et enfin, créer, modifier ou supprimer des sous groupes.
Dans cette réunion, on va clarifier les rôles si besoin, trouver des solutions collégiales pour supprimer des tensions repérées par un ou plusieurs membres du groupe.
Ce n’est pas le lieu où sont discutés la stratégie, la politique tarifaire ou autres sujets du même type. Ces derniers étant gérés au quotidien par les opérations.
La gouvernance signifie ralentir. Vous vous retirez du quotidien pour améliorer le schéma de l’organisation p. 86
Un rôle est donc responsable de son propre domaine d’action, et ne doit pas empiéter sur le domaine d’un autre rôle, sauf en cas d’ urgence, si la personne qui tient le rôle ne peut être jointe par exemple et dans la mesure où l’intervention ne crée pas plus de mal que de bien.
Ensuite viennent les opérations, qui regroupent tout ce qui ne tient pas de la gouvernance.
Pour les opérations et l’ organisation individuelle l’auteur se réfère à la méthode GTD et particulièrement la gestion des projets selon cette méthode et l’importance de bien définir la “prochaine action “pour chaque projet. Chaque individu a des responsabilités liées à ses rôles. Il doit identifier les tensions qui ne lui permettent pas de remplir ses rôles conformément à leurs définitions.
Il doit gérer les projets, identifier les actions, assurer leur suivi et l’attribution des ressources nécessaires. Il a un devoir de transparence sur l’avancée de son travail, de priorisation et d’information sur la date de fin des projets. Les membres des cercles vont tenir des réunions tactiques où seront examinés les problèmes opérationnels, les mises à jour du statut des projets ou les besoins en support, les arbitrages et la revue des chiffres et indicateurs. Là encore, il y a un process bien précis pour ce type de réunion qui est décrit avec des exemples détaillés dans le livre.
Toutes les réunions sont menées par des facilitateurs, qui sont là comme gardiens du process de la réunion. L’auteur fustige les prévisions à moyen-long terme rendues inutiles dans le conteste de changement rapide et permanent dans lequel les entreprises évoluent aujourd’hui. Il compare les exercices de prévisions et de plans sur le futur à une personne qui voudrait faire du vélo.
Après avoir fait une grande réunion pour décider du meilleur angle pour tenir le guidon, on crée une carte détaillée, avec une description de tous les obstacles connus sur la route, le timing, et quoi faire par éviter les obstacles. Puis il monterait à vélo, tenant fermement le guidon comme défini, fermerait les yeux et avancerait selon le plan, et demanderait après sa chute ” qui a merdé ?”.
Holacracy aiderait au contraire à s’ajuster le plus rapidement possible, tout comme un cycliste ajuste sa course, son rythme et son équilibre en fonction du terrain sur lequel il est.
Il écrit ” quand on est attaché à un résultat attendu, il y a le risque que nous restions bloqués à combattre la réalité quand elle n’est pas conforme aux prévisions « p.130
Il propose de se concentrer sur le ici et maintenant pour prévenir les changements et s’y adapter en temps réel pour répondre à la réalité du moment. Il fait la différence entre la prédiction qui vient du latin qui signifie “dire avant ou prophétiser » et la projection qui va tenir compte des éléments de la réalité actuelle pour définir là où on devrait arriver en se “jetant ” littéralement.
L’auteur explique ensuite comment adopter l’holacracy.
Il semble y avoir une forte demande par l’adoption d’une partie de la technologie, cependant l’auteur indique qu’une mise en place partielle n’est pas du tout recommandée.
La mise en place au niveau d’une organisation débute par une sorte de séminaire qui va permettre au management de l’entreprise d’expérimenter holacratie. Il y a une période d’apprentissage qui dure plusieurs années car on me passe pas de plusieurs années de management traditionnel à cette nouvelle technologie en quelques mois. Il faut une pratique de la méthode, régulière et imparfaite dès le début et sans interruption si possible.
Il y a 5 étapes par la mise en place :
Adopter la constitution :
Cela consiste en la signature de la déclaration d’adoption par le CEO. Un modèle est mis à la disposition de tous sur le site web. Pour cela le but de l’entreprise doit être clairement défini.
Mettre en place un système partagé pour les enregistrements de la gouvernance. Tout ce qui constitue la structure d’holacracy, les cercles les rôles, les redevabilités, et les informations opérationnelles ( mesures, check-lists, projets) doivent être stockés dans un endroit accessible à tous. Un outil appelé Glass Frog a été créé dans ce but mais chaque entreprise peut créer son propre outil.
Définir la structure initiale. Il faut un point de départ, parfois un unique premier cercle par initier le process. Le cercle doit correspondre à ce qui existe et pas à ce qu’on aimerait qui existe.
Tenir la 1ère réunion de gouvernance et faire les élections. Ensuite on organise la première réunion avec le support d’un facilitateur externe jusqu’à ce que quelqu’un du groupe soit suffisamment familier avec le rôle par le prendre en charge.
Planifier les réunions de gouvernance et tactiques. Dernière étape de l’initiation, planifier les futures réunions tactiques et de gouvernance.
L’auteur explique que certaines entreprises ont commencé par appliquer l’holacracy dans un secteur seulement, un département. Cependant cela a rapidement créé des frustrations. En effet les membres du groupe « holacracy », ne pouvaient pas interagir avec les autres départements de l’entreprise comme ils le faisaient à l’intérieur de leur département pour traiter les tensions. Le mode de management traditionnel et l’holacracy sont trop éloignés pour parvenir à cohabiter dans le même environnement. Ces entreprises ont dû donc rapidement intégrer l’ensemble de l’entreprise.
Ma compréhension de la mise en place est qu’il vaut mieux une implantation globale et forcément imparfaite que de faire des tentatives dispersées qui ne peuvent créer que plus de confusion chez les collaborateurs.
LES LIMITATIONS
Il y a des cas où holacracy ne parvient pas à remplacer le management traditionnel.
C’est le cas lorsque le patron de l’entreprise ne parvient pas à lâcher prise sur son entreprise. En effet holacracy va responsabiliser beaucoup plus de personnes que dans une organisation traditionnelle, et le patron perd un peu son image de « chef tout puissant ». Il a un rôle et des responsabilités et à tout moment un membre peut intervenir pour lui demander de modifier telle ou telle chose pour lui permettre à lui de faire convenablement son travail.
Lors du sommet GTD auquel j’ai assisté en juin, l’auteur nous a donné un exemple. Un personne de son entreprise est chargée de lui trouver et lui soumettre des propositions de conférences et des événements de relations publiques. Au bout d’un moment, elle est intervenue dans une réunion de cercle pour expliquer que la grande majorité de ses propositions étaient rejetées et que par conséquent elle passait beaucoup de temps sur des recherches qui n’aboutissaient presque jamais. Elle a donc demandé à Brian Robertson de lui donner une liste claire des critères qu’il utilisait pour accepter ou refuser les propositions. Ainsi, cela lui permettrait de fait un meilleur ciblage des événements et ainsi augmenter le taux d’acceptation de ses propositions. Or tous les patrons ou CEO ne sont pas nécessairement prêts à ce que quelqu’un vienne leur faire ce type de demande et surtout d’être tenus d’y répondre favorablement dans le cadre d’holacracy. Dans ces cas là, holacracy ne parvient pas à s’implanter et à rester en place. Car tôt ou tard le patron avec cet état d’esprit veut reprendre la main « comme avant » et il continue à agir comme avant. Il y a alors une dissonance entre ses paroles et ses actes, qui sonne la fin d’holacracy dans l’entreprise.
D’autres patrons peuvent aussi considérer que leur entreprise n’est pas suffisamment mature pour que tous les membres soient responsables de leurs rôles, notamment dans les start-up où le fondateurs peut craindre que les jeunes recrues ne parviennent pas à s’en sortir sans qu’il les guident au quotidien.
Une autre raison qui peut empêcher l’adhésion d’holacracy, c’est le management intermédiaire. La direction est tout feu tout flamme pour la mise en place, mais il y a un noyau de résistance parmi les cadres, qui ne veulent pas lâcher leur pouvoir. L’auteur explique que généralement cette résistance se situe au niveau de l’encadrement qui est déjà présent depuis longtemps et bien implanté, mais qu’il a constaté aussi le même niveau de résistante chez de jeunes cadres à la carrière fulgurante, peu enclins à abandonner leurs nouvelles prérogatives. L’accompagnement avec des coach de ces cadres peut éviter que la mise en place n’échoue, avec une détection au plus vite des individus récalcitrants.
Enfin, la dernière raison c’est une mort lente quelque temps après la mise en place. Tout le monde était partant, les instances de base ont été posées, les réunions mises en place et suivies, mais subrepticement, les anciennes habitudes reviennent, les employés retournent voir leur anciens managers pour obtenir leur approbation sur des sujets, et finalement tout s’arrête. L’auteur indique que cela arrive généralement au moment où, après la mise en place de base, il faut commencer à s’attaquer aux gros travaux, c’est à dire adapter certains processus importants de l’entreprise à holacracy. Cela requiert beaucoup de travail et de remise en cause et certaines entreprises ne passent donc jamais ce cap.
Mais que faire si nous sommes intéressés par Holacracy, mais pas du tout en mesure de décider ou d’influencer sur sa mise en place ?
Eh bien il y a de petites choses qui peuvent être appliquées, au niveau d’un service, ou même au niveau individuel qui nous permettront d’être plus efficaces malgré tout. Ainsi l’auteur suggère de définir les rôles de chacun par écrit, de modifier sa culture en modifiant le langage, en parlant de tension plutôt que de problèmes, par exemple, de travailler sur l’organisation de l’entreprise et de veiller à mener des réunions efficaces en utilisant si possible quelques éléments des réunions décrites dans le livre.
Cependant, on l’aura compris c’est très loin de la mise en place d’Holacracy.
C’est un livre que j’ai trouvé assez théorique sur la technique Holacratie, malgré les très nombreux exemples donnés principalement sur la tenue des différentes instances de gouvernance. Les principes décrits sont tellement éloignés de ce que je connais au quotidien, qu’il m’a été très difficile de rentrer dans les descriptions des réunions, exercice particulièrement difficile par ailleurs. Du coup j’ai trouvé le livre très technique, difficile à lire et il m’a fallu visionné plusieurs vidéos de l’auteur ou d’autres intervenants pour mieux appréhender les concepts. Je pense que n’ayant pas d’expériences communes avec ce qui est décrit dans le livre ( hormis les travers des organisations traditionnelles), il m’était du coup difficile de me projeter dans les explications données.
Néanmoins, j’adorerai pouvoir expérimenter cette technologie. En effet, je suis confrontée au quotidien à des tensions, certaines depuis des années, et leur mise en lumière, les propositions d’amélioration restent non efficaces car non partagées avec l’ensemble des acteurs. Quand je dis non partagé, c’est à dire que ces acteurs ne perçoivent pas la tension, même s’ils en sont les générateurs et par conséquent ne voient aucun intérêt à traiter cette tension, qui pourrait remettre en cause leur autorité ou bien leur façon de fonctionner depuis des années. C’est frustrant et décourageant de vouloir continuer à améliorer les choses. Et en tant que manager, quand il faut revenir vers ses équipes en indiquant que le problème ne sera pas résolu, et qu’il faudra continuer à subir les tensions, c’est très démotivant.
Donc appel à candidature, si vous êtes une entreprise utilisant le modèle holacracy et que vous cherchez une plus toute jeune cadre dynamique, contactez moi !!!
Suite à la lecture de ce livre, j’ai pris contact avec une personne dont le métier est de mettre en place cette technologie depuis une dizaine d’année. Elle sera l’invitée de ce podcast, dans le prochain épisode.
Si vous souhaitez aller plus loin dans la découverte de Holacracy, je vous recommande la lecture d’une BD créée par Bernard-Marie Chiquet et Etienne Appert de IGI Partners. Voici le lien : https://labdsurlholacracy.com/bande-dessinee-holacracy#page-1
J’ai eu envie de vous parler de comment rester efficace quand on souffre physiquement car c’est un problème qui me touche et pour lequel j’ai fais quelques recherches pour me permettre d’avancer malgré ces petits soucis. En effet, je vais avec des maladies chroniques depuis mon enfance et l’âge en a ajouté quelques unes au fil des années. Dans mon cas, je les qualifie de bénignes car elles ne mettent pas ma vie en danger. J’ai donc souhaité partager avec vous le résultat de mes recherches et de mon expérience, car il se peut que vous aussi vous soyez confronté à des maladies chroniques qui perturbent votre quotidien. Nous parlerons des petits maux de l’hiver qui eux aussi peuvent nous affecter, surtout en cette saison, dans un autre article.
Avertissement : je partage ici mes recherches et mon expérience. Je n’ai pas la prétention d’apporter toutes les réponses, ni des techniques qui fonctionnent pour tous et dans tous les cas, surtout quand il s’agit de maladies, qui ont des gravités et effets différents et qui touchent intimement les personnes qui en sont atteintes.
Vivre avec une maladie chronique affecte beaucoup de personnes. On définit comme maladie chronique, une affection de longue durée 6 mois ou plus. En France, elles touchent plus de 20 millions de personnes. Que ce soit des problèmes cardiaques et vasculaires, les affectations respiratoires et ORL comme la sinusite chronique, la maladie de Ménière, certains cancers, l’arthrose, le diabète, la depression, la maladie de Crohn, les maladies auto-immunes, la fibromialgie, la fatigue chronique, la maladie de Lyme, la sclérose en plaque, l’asthme, l’ endométriose, les maladies rares ou orphelines comme la muscoviscidose, les myopathies, certaines migraines mais aussi la dépression, les troubles bipolaires, le déficit de l’attention et bien d’autres encore. Il y a des centaines de maladies et mon but n’est pas d’en faire une liste exhaustive. Il faut s’attendre à ce que ces maladies qui affectent déjà 1/3 de la population, doublent dans les 20 prochaines années et touchent aussi de plus en plus d’enfants.
Par ailleurs, on peut cumuler les maladies chroniques. Certaines de ces maladies provoquent des douleurs, des souffrances physiques et mentales, permanentes ou temporaires, sous forme de crises parfois, qui résistent aux traitements, quand il y en a, et perturbent l’efficacité des personnes qui en sont atteinte.
Vivre avec au quotidien nécessite une adaptation de notre rythme, une prise en compte permanente, pour arriver à travailler, à prendre soin de sa famille, de soi, à mener une carrière, élever ses enfants etc.
Tous, nous voulons avoir la meilleure vie possible en dépit de ce qui nous affecte, pouvoir réaliser nos projets et avoir une vie pleine de sens.
On peut mettre des stratégies en place pour atteindre ces buts. Quand on est atteint par ces affections, on doit apprendre à faire des choix sans cesse, à porter plus de attention aux choses, en étant entouré de personnes qui n’ont absolument pas besoin de le faire, qui n’imaginent même pas ce que nous traversons et les implications de cela a au quotidien.
Apprendre à gérer nos projets et nos attentes
Pour une personne comme moi, qui a toujours des tas de projets en tête, j’ai un peu tendance à me lancer dans plein de sujets à la fois et à m’engager parfois au delà de ce qui est raisonnable en étant dans un état de santé normal.
Je dois donc penser à revoir mes attentes à la baisse et à me concentrer sur les projets qui sont le plus importants pour moi et ne pas disperser mon énergie et mes forces, quand je vais bien, sur des projets annexes, mais à faire avancer ceux qui sont principaux. C’est frustrant mais nécessaire si je ne veux pas me retrouver plus fatiguée ou bien créer moi-même des conditions qui vont favoriser l’apparition des symptômes mauvais.
C’est particulièrement difficile de ne jamais savoir ce que va être demain, si je ne vais pas me réveiller au milieu de la nuit avec une migraine débutante, signe de plusieurs jours de douleurs, si mon cœur ne va pas s’emballer subitement pendant plusieurs heures et me laisser sur le carreau pendant un moment.
D’une minute à l’autre tout peut changer, on peut commencer une journée en grande forme et être au fond du trou 2 heures plus tard, alors qu’une longue liste de tâches nous attend. En clair, on se sait jamais ce qui peut nous arriver, est ce qu’on va être en forme pour un événement important, est ce qu’on pourra honorer une invitation le prochain week end, est ce qu’on aura les idées claires pour une réunion importante … J’ai perdu de vue certaines personnes dans mon entourage, parce qu’elles me prenaient pour une personne peu fiable qui ne tenait pas ses engagements, simplement parce qu’il m’était arrivé de devoir annuler une invitation ou un rendez-vous à la dernière minute, alors que nous nous étions vues ou parlées quelques heures auparavant et que tout allait bien, et subitement, ma situation a changé et m’a empêchée de faire ce qui était prévu.
Loin des yeux …
Pour éviter de se miner avec des pensées négatives sur notre incapacité à faire tout ce que l’on veut faire, il peut être utile de « cacher » certains de nos projets, pour ne pas avoir constamment sous les yeux une grande liste de projets en attente. Les projets ne sont pas perdus, ils sont juste remisés pour plus tard, et le fait de ne pas les voir, permet d’éviter de trop y penser et de se remuer tout seul le couteau dans la plaie.
Gérer sa to-do liste différemment
Dans la mesure du possible, sur nos to-do listes, on peut ne pas mettre de deadline, afin de limiter un peu la pression de nous nous infligeons de ne pas faire les choses en temps et heure. Ce n’est pas toujours possible, car il y a des engagements que nous devons respecter, mais en limitant la liste des choses qui doivent impérativement être faites chaque jour, en les laissant sans date, nous pouvons gérer la façon dont nous allons les réaliser en fonction de notre état. C’est un peu comme la gestion des tâches en fonction de notre niveau d’énergie de la journée, sur une échelle un peu plus grande.
Si vous utiliser un gestionnaire de tâches comme Trello, Asana ou autres, il est utile de mettre des tags sur les différentes tâches, en rapport avec le niveau d’énergie ou l’état dans lequel vous devez être pour les faire. Par exemple, « énergie Haute », « énergie basse » ou « travail intense » « tâches simples ». Vous pourrez ainsi faire un filtre rapide de vos tâches pour retrouver celles à faire en fonction de votre état.
Je reçois Sandrine Jourdren Coach en méditation de pleine conscience et créatrice de Umenity.
Sandrine nous explique dans cette interview comment la méditation peut nous aider à développer la capacité à nous concentrer et à faire de longues périodes de travail intense, telles que préconisées par Cal Newport dans son livre ” Deep Work”.
